Wake Up Call för HP

När hon var student vid Stanford University, arbetade Hewlett-Packards president och verkställande direktör Carleton Carly Fiorina som vikarietjänsteman för HP. Efter examen gick hon snabbt vidare till större och bättre saker, och steg från AT&T-kontorepresentant för att leda Lucent Technologies spinoff från Bells moderskepp. Hennes efterföljande framgångar som chef för Lucents globala tjänsteleverantörsverksamhet bidrog till att Fiorina kunde slå ut ett starkt gäng rivaler och vinna den högsta HP-platsen för ett år sedan.





Fiorina återvände till Silicon Valley för att ta tyglarna om ett företag som var förvirrat av inkonsekventa ekonomiska resultat. Hon försökte uppfinna HP på nytt och framkallade dess ursprungliga garageanda och lanserade ett varumärke och en reklamkampanj på 200 miljoner dollar som inkluderade en ny logotyp med ordet invent. Hon kastade också åt sidan HP:s senaste uppdelning i fyra halvautonoma affärsföretag, var och en med sin egen vd och VD, till förmån för en mer sammanhållen struktur med en vd: Carly Fiorina.

Slutet på Moores lag?

Den här historien var en del av vårt majnummer 2000

  • Se resten av frågan
  • Prenumerera

Fiorina påminner oss om att Bill Hewlett och Dave Packard inte drev en demokrati och att de fattade mycket snabba beslut. och en vinst på 12 till 15 procent för räkenskapsåret som började den 1 november förra året. Hon har fått en ganska bra start. Det typiskt långsamma första kvartalet som avslutades den 31 januari – det första var totalt på hennes ur-såg intäkter upp 14 procent, även om vinsten hade längre att gå. Samtidigt nådde HP:s aktiekurs, på $114,65 när hon tog över, $155,55 tidigare i år och handlades till omkring $147 när BARN gick till tryck.



Fiorina återvände till Silicon Valley för att ta tyglarna om ett företag som var förvirrat av inkonsekventa ekonomiska resultat. Hon försökte uppfinna HP på nytt och framkallade dess ursprungliga garageanda och lanserade ett varumärke och en reklamkampanj på 200 miljoner dollar som inkluderade en ny logotyp med ordet invent. Hon kastade också åt sidan HP:s senaste uppdelning i fyra halvautonoma affärsföretag, var och en med sin egen vd och VD, till förmån för en mer sammanhållen struktur med en vd: Carly Fiorina.

Fiorina påminner oss om att Bill Hewlett och Dave Packard inte drev en demokrati och att de fattade mycket snabba beslut, och Fiorina har satt upp aggressiva mål: tillväxt i intäkter och resultat på 12 till 15 procent för räkenskapsåret som började den 1 november förra året. en ganska bra start. Det typiskt långsamma första kvartalet som avslutades den 31 januari – det första var totalt på hennes ur-såg intäkter upp 14 procent, även om vinsten hade längre att gå. Samtidigt nådde HP:s aktiekurs, på $114,65 när hon tog över, $155,55 tidigare i år och handlades till omkring $147 när TR gick i tryck.

Hennes tidiga framgångar, till synes gränslösa energi och orädda ledarskap har redan gjort Fiorina till en amerikansk affärslegend. Hon pratade med TR:s bidragande skribent Robert Buderi om vad som krävs för att återuppfinna ett stort företag och vad Hewlett-Packard ser som framtiden för datoranvändning.



TR: Vad såg du i HP som gjorde dig glad över att komma tillbaka – och vilka är de viktigaste sakerna du inte såg som du kände att du behövde göra eller sätta på plats?
FIORINA: Jag kunde se att HP var på en avgörande punkt. Det är ett unikt företag vid en unik tidpunkt i dess historia, ett företag som är redo att dra full nytta av internetåldern. Jag vill hjälpa företaget att uppnå den rätta balansen mellan att bevara HP:s kärnvärden, platsens själ som har varit så speciell och så vördad, men samtidigt återuppfinna verksamheten på viktiga sätt.

TR: Kan du beskriva de viktigaste stegen för att återuppfinna företaget mer i detalj?
FIORINA: Återuppfinning för mig handlar om fyra saker. Det handlar om kultur, det handlar om strategi, det handlar om vad du mäter och hur du belönar dessa mätningar, och det handlar om affärsprocesser. Alla dessa spakar måste dras.

På en kulturell nivå måste vi vara tydliga om de värderingar och de beteenden som hjälper oss, och tydliga om de beteenden som kommer i vår väg. Så vår betoning på att bekräfta de kärnvärden som har funnits med detta företag i 60 år - förtroende, integritet, lagarbete, bidrag - är en återbekräftelse av det beteende vi behöver för att föra oss framåt.



Återuppfinnandet kräver också några tuffa strategiska val om hur och var vi vill spela. Dessa val är särskilt svåra för ett företag med HP:s djup och bredd, eftersom ett företag som HP ärligt talat kan göra vad det vill. Och så den svåraste strategin är att bestämma sig för vad man inte ska göra. Jag ska ge dig ett mycket enkelt exempel. Vi hade inom företaget när jag kom minst fem separata arkitekturer för e-publicering-alla bra. Och vad vi var tvungna att göra var att bestämma oss för att vi ska ha en - så att vi har tillräckligt fokus på den ena plattformen för att se till att det verkligen är ett vinnande spel.

Mätvärden har mycket att göra med vad som förväntas. Så vi pratar om minimalt acceptabel prestation och ambitionsprestation. Minimalt acceptabel prestation är prestanda som motsvarar kundernas och aktieägarnas förväntningar. Och ambitiös prestation är prestation som leder marknaden - som sätter standarden - och vi betalar människor väldigt olika för dessa två prestationsnivåer.

Sedan finns det ett väldigt brett område kring processer – oavsett om vi pratar om en prissättningsprocess (eller) de processer vi använder för att bygga relationen mellan våra anställda och företaget.



TR: Om vi ​​går tillbaka till punkten om kultur, är den traditionella HP-kulturen en av excellens inom ingenjörskonst och konservativ ledning. Detta har många positiva aspekter. Men det har också gjort det extremt svårt att ta risker.
FIORINA: Du har rätt i att HP hade blivit för ovilliga att ta risker. Vi blev för långsamma. Allt måste avgöras i samförstånd. Men dåliga vanor utvecklas i alla företag, vilken familj som helst, vilken individ som helst. Så jag har bett företagets ledande ledning, ledningen rankar – ja alla anställda – att se sig i spegeln. Med andra ord, att vara tydlig och öppen om vad som måste förändras, vad som ska förbli oförändrat. Jag har för avsikt att bevara och vårda de kärnvärden som har gjort det här företaget fantastiskt. Respekt och service till kunder och till de samhällen där vi bor och arbetar är saker jag kallar HP:s lysande själ. Det är vår essens, vilket ger oss en konkurrensfördel.

TR: Hur relaterar detta till din varumärkeskampanj på 200 miljoner USD?
FIORINA: Varumärket är ett löfte till våra kunder och våra partners om vilka vi är, var vi har varit och vart vi tänker gå. Det är en påminnelse till HP:s invånare om vår uppfinningsrika förmåga, och återvänder på sätt och vis till reglerna för verkstaden som återspeglar garaget där HP föddes. Du kommer att se det i annonser, i affischform i de anställdas skåp, och det har faktiskt blivit ett populärt föremål även bland våra kunder. Så vi bygger väldigt medvetet en organisation där roller och ansvar är tydliga, men där det också finns ett krav på ömsesidigt beroende och samarbete – och vi gör det för att vi tror att marknaden kräver det. Vi gör det för att vi tror att när vi verkligen utnyttjar det här företagets kapacitet vi är, vill jag inte låta alltför aggressiv, men vi är nästan oslagbara.

TR: Strax innan du gick med tillkännagav HP planer på att dela upp sin ursprungliga instrumentverksamhet - något som det senare görs som Agilent Technologies. Varför var den åtgärden nödvändig? Tar det inte bort mycket som var unikt med företaget och försvårar innovation?
FIORINA: Fokus är avgörande för ett företag, speciellt ett stort. Jag tror att det var ett klokt beslut att avknoppa Agilent som består av HP:s tidigare test- och mätningsverksamhet, medicinska produkter, kemisk analys och halvledarverksamhet. Det som fortsätter under HP:s namn - datorer, utskrifts- och bildbehandlingsprodukter, informationsteknologitjänster och programvara - har en rik historia av innovation, enastående människor och teknologier och partnerskap i världsklass. Vi är övertygade om att båda företagen kommer att kunna förnya sig bättre och snabbare som separata enheter. Och det finns ingen anledning till att vi inte kan samarbeta om vissa saker.

TR: Fram till 90-talet hade företaget rullat på med ungefär 19 procents tillväxt per år. På senare tid har tillväxten i bästa fall varit trög. Inom vilka områden kommer du att driva på för nya tillväxtmöjligheter?
FIORINA: HP kan växa snabbare och tjäna mer; Jag är övertygad om det. Vi är nu redo att dra nytta av några verkliga innovationer med enorm marknadspotential. Digital bildbehandling är en, e-tjänster är en annan; samtidigt måste vi offensivt fortsätta att försvara och växa våra kärnverksamheter. Vi kommer att göra allt detta passionerat. Och vi växer igen. Vi har blivit världens främsta IT-leverantör för konsumenter, och vi har precis börjat. Vi ser stora tillväxtmöjligheter utanför USA. HP har varit ett globalt företag under mycket lång tid. Vi har varit i Asien i trettio år; vi har varit i Europa så länge. Vi har varit på platser i Latinamerika så länge. Så för oss handlar det inte om att bygga en närvaro – vi har det. Vi har djupa rötter i länder där livslängden är viktig. Nu är det en fråga om att utnyttja de relationer och den närvaro som vi har.

TR: Din nya logotyp innehåller ordet invent. Detta påminner om Lucents mottos referens till Bell Labs Innovations. Betyder detta en större roll för HP Labs (företagets centrala forskningshus)?
FIORINA: HP Labs har alltid spelat en avgörande roll i företaget. Faktum är att innovationen som har kommit ur den organisationen har varit en av de bäst bevarade hemligheterna i branschen. Vi ändrar det genom att låta världen veta vilken enorm tillgång vi har i Labs. Vi kommer också att lägga mer fokus på att utveckla disruptiva teknologier – de som skapar helt nya marknader. Vi hade kommit till den punkt där HP Labs verkligen var helt finansierat av företagen - och det ledde till att labbens uppmärksamhet fokuserades på ganska närliggande möjligheter. Nu är den kopplingen mellan Labs och verksamheten viktig och vi vill inte bryta den kopplingen. Men samtidigt vill vi också ge Labs resurserna och friheten att fokusera på längre ut teknologier - och även att känna sig tillräckligt fria från de dagliga budgetstriderna för att de kan vara en stridsröst där man är nödvändigt. Och så vad vi har gjort nu är att säga att det kommer att finnas en del av HP Labs finansiering som kommer att vara top-down, som kommer att baseras på både vidareutvecklade teknologier och kanske alternativa tillvägagångssätt till ett problem.

Men du måste också komma ihåg att HP grundades av två uppfinnare för 60 år sedan. Vi är ett företag av uppfinnare, så ordet uppfinna är för alla HP-anställda, inte bara de på Labs. Vi kan, och gör, uppfinna olika arbetssätt och nya affärsmodeller, förutom ny teknik.

TR: Kan du ge några exempel på störande tekniker som du arbetar med?
FIORINA: Digital fotografering är ett område. Vi har några av världens bästa färgforskare som har skrivit algoritmer för ett chip som går in i en digitalkamera som praktiskt taget kommer att garantera dig en perfekt exponerad bild varje gång. Levande, naturliga färger, skarpt fokus och inga fler bilder förlorade i skuggor eller starkt ljus. Vår teknik kommer att revolutionera världen av konsumentfotografi. Vi gör också en del banbrytande arbete inom avancerad lagringsteknik. En, som kallas ARS, eller Atomic Resolution Storage, har löftet om lagringstätheter tusen gånger större än de som finns idag. Du kan ha tillräckligt med förvaring i fickan för att spela in allt du någonsin sett, gjort eller hört under hela din livstid. Den typen av kapacitet förändrar bara grundreglerna för vad du kan göra med lagringsteknik.

TR: Strävan efter denna typ av lagringskapacitet väcker frågan om framtidens datorer, som är föremål för detta specialnummer av TR. Vart tror företaget att datoranvändning är på väg - under de närmaste åren och längre fram - och vad kommer HP:s egen roll att vara för att uppfylla denna vision?
FIORINA: Nåväl, vi spelar verkligen nu i skärningspunkten mellan tre teknologivektorer - infrastrukturen eller dataverktyget, informationsapparater och e-tjänster. Vi tror att visionen om pervasive computing - förresten en idé som HP:s chefsforskare Joel Birnbaum främjade i början av 90-talet - äntligen kommer att bli verklighet. Under de kommande fem åren kommer det att finnas 50 miljoner nya handdatorer och en miljard mobiltelefoner. Du ser redan många nya tjänster dyka upp för att betjäna denna marknad. Tja, det är bara början. När datoranvändning blir verkligt genomgripande kommer det att förändra vårt sätt att arbeta, spela, bli utbildade, få medicinsk behandling, hantera regeringen – i själva verket hur vi lever våra liv.

För att detta ska hända kommer du att behöva en infrastruktur som fungerar, oavsett produkt, plattform eller program. Och du kommer att behöva ett brett utbud av smarta informationsapparater som kan knytas ihop. När de två vektorerna väl är på plats öppnar det upp för ett absolut obegränsat antal möjligheter för e-tjänster. På HP Labs har vi ett forskningsprojekt som heter Cool Town, som vi tror ger den praktiska infrastruktur som behövs. Varje person, plats och sak i Cool Town har en webbnärvaro. De kan alla knytas ihop. Vi arbetar också med sammanhangsmedvetna apparater-verktyg som vet vem du är, var du är och vad som händer omkring dig. Föreställ dig en telefon som vet - på något biometriskt sätt, till exempel - vem du är och som använder GPS för att avgöra var du är. Den kan känna till alla nummer du ringer, dina lösenord, åtkomstkoder och så vidare. Allt du behöver göra är att säga, Ring Bob Buderi, så vet den exakt hur den ska nå dig, oavsett om du ringer från Palo Alto eller Cambridge.

Naturligtvis finns det ett enormt arbete att göra för att göra denna vision till verklighet. Men vi når dit. Och utdelningen för HP och dess kunder är enorm.

TR: HP-forskaren Stan Williams arbetar med grundläggande nanodatorteknologier som kanske inte bär frukt på 10 år eller längre. Har ett företag verkligen råd att stödja den här typen av grundforskning, med tanke på det extrema trycket här och nu?
FIORINA: Vi har inte råd att låta bli. Tio år kan låta som mycket i internettid, men det är inte i verkligheten – inte när du pratar om något så grundläggande som att ersätta en teknik, som kisel, som äntligen når sina fysiska och ekonomiska gränser. Du måste börja nu eller riskera att bli kvar eller missa helt.

I grund och botten måste högteknologiska företag göra både och: fortsätta sina ansträngningar för att utöka nuvarande teknologier, och att arbeta med disruptiva teknologier som lovar mycket för framtiden. Det finns väldigt få företag i världen som har resurserna att göra båda framgångsrika. HP är en av dem.

Dölj