Varför stora företag inte kan uppfinna

En ledande riskkapitalist säger att företag är för långsamma och blyga för att dra nytta av sina egna uppfinningar. Förbi

• Howard Andersson arkivsida

1 maj 2004

Det sägs ofta att Thomas Edisons bästa uppfinning inte var glödlampan eller skivspelaren; det var idén om en pågående industriell innovations- och utvecklingsprocess. Företag från Edisons egna General Electric till Ma Bell, Corning och Kodak tog hans idé och sprang med den och satte scenen för det moderna FoU-labbet.

Medan oberoende uppfinnare en gång var den främsta källan till patent, sedan 1930-talet, har företagslaboratorier varit den dominerande källan till uppfinningar. I decennier drev dessa organisationer företagens tillväxt och de utvecklade många av de grundläggande uppfinningarna som driver det moderna livet: Bell Labs och transistorn, RCA och färg-tv, GE och MRI-teknik. I processen har FoU blivit den ultimata heliga kon för företag. Fram till nyligen har företagens evangelium varit att ihållande höga investeringar i forskning kommer att leda till en båtlast av vansinnigt fantastiska produkter som kommer att ta ett företag till en ny nivå, driva tillväxt i vinster och sätta ut livliga tillväxtmarknader. Men det är dags att ställa några svåra frågor: Fungerar företagsforskning och utveckling verkligen? Och om det gör det, varför blir så många prestigefyllda och förment välskötta företag ständigt förblindade av konkurrenter?

Den här historien var en del av vårt majnummer 2004

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Svaret är, i bästa fall fungerar det inte bra, och kanske fungerar det bara inte alls längre. Företag måste titta närmare på sin hängivenhet till intern forskning. Vi går in i en ny era av uppfinningar, och stora företag måste anpassa sig och börja öva på uppfinningstriage-hålla bara det som fungerar, fixa det som kan fixas och kasta ut resten.

IBM, till exempel, har 3 000 heltidsanställda forskare men har sällan varit en marknadsinnovatör. Det spenderade 5,1 miljarder USD på FoU förra året - 6 procent av sina intäkter och 16 000 USD per anställd. Ja, Big Blue tjänar 1 miljard dollar varje år genom att licensiera tekniken som dessa uppfinnare skapar till andra företag. Men titta på företagen som är enorma IBM: Cisco, EMC, Oracle och Sun, bland andra. Dessa företag spenderar mycket mindre på forskning än IBM. Oracle, som länge dominerade relationsdatabasmarknaden, tog idén direkt ur en artikel av en IBM-forskare! Inom extern datorlagring har EMC, en relativ nykomling, 19 procent av dagens marknad på 13 miljarder dollar till IBM:s 15 procent. För femton år sedan hade IBM 80 procent. Och IBM är inte ensamma om sina FoU-misslyckanden.

Titta på Apple. Det uppfann persondatorindustrin med Apple II 1977, populariserade det grafiska användargränssnittet och banade väg för intuitiv programvara - och blev det första persondatorföretaget som nådde 1 miljard dollar i årlig försäljning. Men när Apple väl gjorde det stort stannade det. Idag har företaget bara 2 procent av marknaden för persondatorer på 180 miljarder dollar. Apple spenderar 471 miljoner dollar per år på FoU, hela 7,6 procent av sina intäkter. Jag trotsar dig för att utnämna mig till ett annat företag så innovativt med så lite att visa för det.

Vad sägs om Xerox? Okej, du vinner. Xerox får Apple att se ut som en fantastisk framgångssaga. Tänk dig ett företagsmöte redan 1970. Xerox blir smutsigt rik. Det skulle inte ens sälja dig en kopiator: du hyrde de jäkla sakerna och betalade för varje kopia du gjorde. Forskningsledare övertygade ledningen om att den var tvungen att plöja tillbaka miljoner i forskning - utan att erbjuda någon garanti för att det skulle komma något värdefullt. De anställde de smartaste människorna och byggde Xerox Palo Alto Research Center. PARC-forskare uppfann Ethernet, datorprogram med fönster, skärmikoner och laserskrivare. Av de 10 viktigaste utvecklingarna inom datoranvändning födde Xerox PARC minst hälften av dem.

Och hur hanterade Xerox ledning denna oväntade händelse? De blåste den. Kvävd. Kanske den största skrubben i teknikhistorien. Nästan alla andra företag i Silicon Valley gynnades av PARC:s innovationer, men den enda Xerox lyckades tjäna pengar på är laserskrivaren. Och även om skrivare nu utgör en seriös del av företagets verksamhet, även i det utrymmet, är Hewlett-Packard den klara vinnaren. Xerox spenderar fortfarande nästan 900 miljoner USD på FoU årligen, nästan 6 procent av sina intäkter. Och har de några knock-your-socks-off-produkter att visa upp för det? Nej. Kan du tänka dig ett sämre skött företag under de senaste 20 åren än Xerox-ett företag som gjorde allt det var tänkt att göra för att bygga intern innovation och som fortfarande har misslyckats spektakulärt?

Så vad ska kriterierna vara för att se om FoU-dollar används väl? Antal patent? Patent per forskningsdollar? Marknadsandel? Eller marknadsandel av teknik som utvecklats internt? Det är ungefär som ett basebolllag i en major-league att se hur stor procentandel av dess startuppställningar som kommer från sina farmarlag. Ett vinnande mått: intäktsökning på 15 till 20 procent per år, driven av internt utvecklade produkter.

Men få företag kan hävda en sådan framgång. Vi har utvecklats under de senaste decennierna mot en tid där företagens FoU helt enkelt inte fungerar. Det finns tre anledningar till det.

Clayton Christensen ritade den första briljant in Innovatörens dilemma . All ny teknik hotar att minska vinstmarginalerna för de bigfoot-produkter som bär marknadsledaren. Varför skulle RCA eller GE driva på solid-state-teknologi när vinsterna från vakuumrör var så höga? Varför skulle Kodak driva på för digitalkameror när dess riktiga pengar gjordes på film? Alla kom så småningom in på dessa marknader, naturligtvis, men sent, och bara när förändring var oundviklig. Stora företag föredrar mycket just-in-time innovation-innovation som toppar precis som äldre produkter befinner sig på den bakre halvan av sin livscykel. Men innovation koreograferar inte så enkelt; det kommer i fall och start, nederlag blandat med enstaka genombrott.

Det andra skälet: oss riskkapitalister. Vi har cirka 100 miljarder dollar bara vid sidan av. Vi kommer ofta att välja ut de bästa forskarteamen och skapa dem som oberoende företag - något som ett stort företag inte vill göra. Och vi kan göra företagsgrundare rika utan att tro (åtminstone är det vad vi säger till dem). Vi kommer att stjäla de bästa forskarna – de med en känsla av brådska och en meritlista – och slå de stora kanonerna på marknaden. Det är vårt jobb, och vi gör det bra.

Den tredje anledningen till att vi är på väg mot en ny modell för företagsuppfinning är utförande. Varje företag gillar att förnya sig; väldigt få företag vill genomföra planen för att ta en utveckling och produktisera den. Det är hårt arbete. En del av problemet är de interna barriärerna som företag sätter upp, men det är inte den verkliga nyckeln. Visa mig det interna ersättningssystemet för ett företags chefer, så ska jag visa dig varför det helt enkelt är hemskt. Företag belönar chefer för att de gör sina siffror, inte för att de bygger nya företag. Vem vill riskera sin bonus för en uppstickareteknik som hotar kassakorna?

Företagens FoU lägger 80 procent av sin tid och talang på produktförbättringar och 20 procent på riktigt nya saker. Förra året tog min vän Kenan Sahin, en tidigare vicepresident för mjukvaruteknologi vid Lucent Technologies Bell Labs, upp denna fråga på ett annat sätt ( ser Vår innovationseftersläpning , BARN december 2003/januari 2004 ). Kenan beklagade den krympande mängden forskning - och ännu viktigare, kommersialiseringen av forskning gjord av våra största företag och föreslog att vi skulle vända denna trend. Låt oss se på det på ett annat sätt: eftersom företagens FoU-avdelningar gör så lite med alla pengar de får nu, borde inte företag spendera mindre på forskning?

VD:ar åker en evig bergochdalbana. Outsourca FoU eller ta tillbaka det internt? Investera i riskkapitalfonder för att få ett fönster mot teknik eller suga upp till de stora forskningsuniversiteten? Skaffa teknik genom att skaffa uppkomlingar eller göra strategiska investeringar i yngre företag? Skriva ett samutvecklingsavtal eller bygga ett distributionsavtal? Allt är ansträngningar för att få den här jävla saken som kallas FoU att fungera. När ersatte finansteknik verklig ingenjörskonst?

Ett sätt att se på forsknings- och utvecklingsuniversumet är att dela upp världen i två grupper: angripare och försvarare. Försvararna är alla företag du känner - AT&T, IBM, Wal-Mart. En gång var dessa jättar unga och aggressiva angripare - när försvararna var Western Union, National Cash Register och Woolworth. Men nu är de bergets kungar. Försvararna har marknader och kunder och kapital och inhyrd kompetens. De tror på en ordnad FoU-process, och de drivs i allmänhet av ekonomiska problem. På vilken marknad som helst måste varje försvarare skydda sina bästa produkter och kunder och även attackera närliggande marknader. Det kan antingen ta sina befintliga produkter och anpassa dem för nya marknader eller ta sina befintliga kunder och hitta andra produkter eller tjänster att sälja till dem. Eller båda.

Vad innovatörer från försvarssidan vill göra är att behålla status quo, även om de bestämt förnekar det. Men om de kan hålla sina marginaler och sin marknadsandel relativt stabil är resultaten bra. Aktien kommer att öka med 10 procent eller 15 procent per år, och företagsledningens aktieoptioner kommer att göra dem rika när de går i pension. Ja, de pratar om att attackera; de använder alla kända krigs- och fotbollsliknelser. Men när allt är sagt och gjort vill de sova gott på natten.

Angriparna är företag som du förmodligen aldrig har hört talas om - Alkermes och A123Systems och Kubi Software. [Anderson's YankeeTek Ventures har investerat i A123Systems. Red.] Det bästa sättet att beskriva dem är som sanna samurajer, aggressiva krigare. Angriparna har ingen marknadsandel, inga kunder och ibland ingen aning. Vad de har är ett öppet fält. Innovatörer från angriparsidan vill störta de stora pojkarna och själva bli försvarare - eller åtminstone nå en version av framgång genom att sälja ut till försvarare. Och de lägger all sin energi på att uppfinna ny teknik för att förverkliga dessa mål.

Försvararna ser under tiden dessa nya teknologier och går igenom några förutsägbara faser - inte olikt de som populärt förknippas med sorg.

Avslag. Den här nya tekniken fungerar inte (eller är farlig eller överensstämmer inte med standarder), och våra kunder vill inte ha den!

Ilska. Hur vågar våra goda kunder (vänner, medlemmar i klubben) ge ens lite av sin verksamhet till dessa inkräktare! Uppskattar de inte den fantastiska service och support vi har gett dem?

Motvillig acceptans. Okej, det finns vissa fördelar med tekniken. Så låt oss göra det tillgängligt – men bara för de kunder som vill ha det och som vi kan förlora ändå. Och låt oss berätta för dem varför de verkligen inte vill ha det, även om de tror att de gör det - och fortsätter att försöka sälja så mycket av den äldre, mer lönsamma produkten som möjligt.

Kapitulation. Titta - marknaden flyttar ifrån oss snabbare än vi trodde! Vår egen FoU är fruktansvärt sen igen; när de äntligen får produkten klar kommer den att bli så trasig att den är värdelös. Så låt oss investera i (eller köpa) den jäkla konkurrensen nu, innan de blir för stora.

Vilket för mig tillbaka till Edison. Hans modell är dyr och gjorde förmodligen jobbet så länge företag hade virtuella monopol i sina områden. Men med tillkomsten av riskkapital började modellen förändras. Nu är konkurrensen sällan ett större företag utan ett mindre, fokuserat. Företag som Motorola och Kodak och Boeing finner sig piskade av uppkomlingar med specialiserad teknik och snabbare fötter.

Den gamla modellen av företagets FoU-lab som motor för uppfinningar varade i 70 år. Vad varje företag behöver nu, oavsett storlek, är entreprenörsföretagens målmedvetenhet och känsla av brådska.
Den gamla modellen är död. Dags att bygga en ny.

Dölj