Uppfinning är en blomma, innovation är ett ogräs

Bob Metcalfes karriär spårar innovationsbanan. Han började i akademin, som en grundutbildning vid MIT och en doktorand vid Harvard. I sin doktorsavhandling lade han den teoretiska grunden för en ny metod för att öka kraften hos persondatorer: nätverka dem. På Xerox PARC förvandlade han den teorin till något som kallas Ethernet. Xerox var inte särskilt framgångsrik med att utnyttja Ethernet kommersiellt, så Metcalfe bestämde sig för att prova sig själv och grundade 3Com för att göra jobbet. Efter många inkarnationer på 3Com, tjänade han in sina marker och blev, med hans ord, en teknikvetare, som skriver en kolumn för InfoWorld, organiserar några av informationsvärldens bästa konferenser och sitter i styrelsen för Technology Review. TR bad Metcalfe berätta vad han lärde sig när han följde innovationsbanan från labbbänken till styrelserummet och vidare.

Prolog

Den här historien var en del av vårt novembernummer 1999

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Varför ska du lyssna på mig om innovation? Du kanske inte borde. (Särskilt om det du behöver är mild uppmuntran.)

Det är sant att jag bodde i åtta år i Bostons högteknologiska innovationszon Route 128, när det fungerade. Det är sant att jag levde och blomstrade i 22 år i Silicon Valley. Det är sant att jag uppfann Ethernet, en datornätverksteknik som nu ansluter mer än 100 miljoner datorer till Internet. Det är sant att jag för 20 år sedan grundade 3Com Corporation, som nu omsätter mer än 5 miljarder dollar i år. Och sant, min personliga förmögenhet är en betydande bråkdel av en milliGates.

Men högteknologiskt entreprenörskap i Silicon Valley-stil är verkligen inte det enda sättet att förnya sig. Det är bara det att jag direkt inte kan komma på några andra.

Friskrivningsklausuler

Innan jag delar med mig av några lärdomar som jag har lärt mig av att uppfinna och förnya, skulle jag bäst avstå lite. Tänk på det faktum att vi idag har datorer som är tillräckligt snabba för att beräkna banan för en kastad sten i realtid. Om du ville samla ekvationerna för att beräkna bergets bana, är det sista du skulle göra att intervjua stenen.

De flesta framgångsrika entreprenörer jag har träffat har ingen aning om orsakerna till deras framgång. De kastades som stenar. Jag hade turen att kastas in i Silicon Valley. Min bana var ett mysterium för mig då, och bara lite mindre nu.

En annan ansvarsfriskrivning: Jag är ett exempel på en. Min erfarenhet är inte statistiskt säkerställd. Så du kommer att behöva läsa många lärdomar från många olika innovatörer innan du kan sätta ihop något som håller. Och även efter att du har gjort det, tänk på att efter 40 år av tennis kan jag säga till dig att få tillbaka ditt racket tidigt, röra på fötterna och kliva in i bollen. Men då kommer du att behöva spendera mycket tid på banan och öva innan du kan sätta ihop allt och slå mig.

Tillräckligt med ansvarsfriskrivningar. Här är några lärdomar jag tror att jag har lärt mig.

1. Försäljningsfrågor

Jag har ett sexvånings radhus i Boston med utsikt över MIT vid Charles River. Jag bjuder ofta in unga ingenjörer och blivande entreprenörer för att snacka. Många av dem säger till mig att mitt radhus är vackert och de hoppas kunna uppfinna något som Ethernet som ska ge dem ett sådant hus.

Bilden de har i sina huvuden är av mig som slänger runt på sittsäcksstolarna i ett konferensrum på Xerox PARC 1973. De ser mig ha den här idén till ett datornätverk och skicka in den som ett uppfinningsförslag till Xerox. Sedan ser de för sig att jag ställer upp fötterna och låter royaltiesna rulla in tills jag har tillräckligt för att komma med handpenningen på radhuset med utsikt över floden.

Min bild - den faktiska bilden - är annorlunda. Det är bilden av innovation snarare än uppfinning, ogräset istället för blomman. På min bild är det mitt i vintern och jag är i mörkret på ett Ramada Inn i Schenectady, New York. En telefon ringer med mitt väckarklocka kl. 06.00, vilket är 03.00 i Kalifornien, dit jag flög in från i natt. Jag vet inte ännu var jag är, eller var den där jäkla ringningen kommer ifrån, men inom en timme kommer jag att stå framför fientliga främlingar som säljer dem på mig, mitt företag och dess konstiga produkter, som de inte har någon aning om de behöver.

Om jag envisas, säljer så här i 10 år, och jag gör det bättre och bättre för varje gång, och jag bygger ett team för att göra allt annat bättre och bättre varje gång, då får jag radhuset. Inte på grund av någon blommig geniblixt i något akademiskt växthus.

De flesta ingenjörer förstår inte att försäljning spelar någon roll. De tror att i livets näringskedja ligger försäljare under grönt slem. De förstår inte att ingenting händer förrän något säljs. Sättet jag tänker på det är att det finns tre uppsättningar människor i världen. Det finns en uppsättning människor som kommer att köpa dina produkter oavsett vad (tänk på din mamma). Det finns en uppsättning som aldrig kommer att köpa dina produkter (tänk på dina konkurrenter). Båda är mycket mindre än uppsättningen människor som kommer att köpa dina produkter om produkterna säljs kompetent till dem. Den stora mellansatsen är anledningen till att försäljning är så viktig, och den representerar en av de viktigaste skillnaderna mellan uppfinning, som kommer med en briljant ny idé, och innovation, som får den inspirationen ut i världen.

Försäljning kanske inte spelar någon roll i uppfinningar, men det spelar roll-på ett mycket stort sätt när det gäller innovation.

2. Vid en start växer jobb snabbare än människor

1982 förlorade jag plötsligt mitt jobb som 3Coms VD och blev vår vice VD för försäljning och marknadsföring. Ta detta som ett mått på vår desperation. Jag visste att vi behövde fötter på gatan, folk som faktiskt frågade våra kunder om beställningar. Jag hade inte så många val - det var inte ett särskilt stort företag vid den tiden - så jag började titta på de tillgängliga kandidaterna.

Dave såg från början inte särskilt lovande ut, eftersom han inte var i försäljning. (Han var produktionsingenjör.) Men han var singel, hans pappa var säljare och han kunde flytta den veckan, så jag tilldelade honom hela östra USA som hans 3Com-försäljningsområde. Detta är ett av historiens dåliga beslut med ett bra resultat.

Eftersom hans bakgrund inte var inom försäljning, var Dave inte ett bra val för att lyckas med det enorma jobb jag gav honom. Men han var smart och energisk och han lärde sig snabbt. Ganska snart började beställningarna fördubblas. Försäljningsvolymen förbättrades så snabbt att jag befordrade Dave - från chef för hela östra USA till chef för den nordöstra regionen. Återigen lyckades han, och jag kunde befordra honom igen, den här gången genom att ge honom tunnelbaneområdet i Washington D.C. Efter ytterligare en stark körning av framgångar gick Dave uppför trappan igen genom att ta över all försäljning av egna märkesvaror i Washington.

Om du räknade från toppen, som folk brukar göra i stora företag, blev Dave degraderad varje gång. Om du räknade från botten var varje minskning av territoriet i vårt snabbt växande företag en stor kampanj med mer ansvar och högre ersättning. Det här är ett exempel på hur i små framgångsrika startups jobben växer snabbare än människorna, inte tvärtom, som de gör i stora företag.

3. Anställ-rekrytera inte

Lektion #2, att jobb växer snabbare än människor i framgångsrika startups, antyder något väldigt viktigt om de människor du tar med dig till en sådan startup.

För det första, anställ inte någon. B-personer anställer C-folk - de samlar in meritförteckningar och väljer den person de vill hedra med ett jobb. Ett folk rekryterar ett folk. De människor du behöver för en växande startup har redan jobb som är mycket större än de du behöver för att fylla. Du måste rekrytera dem, nästan tigga dem, att ta de små jobben du erbjuder. De med fantasi kommer att se att företaget har potential att växa så snabbt att det lilla jobbet snart kommer att vara mycket större än den stabila position de har på ett stort företag. Glöm stora företags föreställningar om prestanda. Ett folk kan lätt prestera 10 gånger bättre än B-personer, ibland 100 gånger eller 1 000. Det värsta du kan göra är att skynda dig att fylla ett jobb med en B- eller C-person. Det kan bli mycket kostsamt, kanske till och med ödesdigert, för ditt företag. Vänta tills du kan rekrytera A-personen som kan se framtiden och växa med den.

4. Människor har arbetsområden

Att jobben växer så explosivt hos startups har andra viktiga konsekvenser. Tänk på driftsområdena. Alla har en.

Från $0 till $1 miljon per månad körde jag försäljning och tog in beställningar, mestadels genom personlig försäljning. Efter det blev försäljningen för teknisk för att det skulle fungera. Mike tog över och förde företaget från 1 miljon dollar till 3 miljoner dollar per månad. Efter ett kort uppehåll tog Chuck oss till 5 miljoner dollar per månad. John tog över från Chuck för att få oss till 25 miljoner dollar per månad. Sedan tog Bob företaget till 400 miljoner dollar per månad. I vart och ett av dessa fall lyckades vår försäljningschef inom sitt verksamhetsområde. Därefter måste en hänsynslös förändring göras för att få företaget till nästa platå.

Hur vet du när det är dags för en förändring? Hur kan du se när personen som gjorde ett så bra jobb för ett halvår sedan har nått den övre gränsen för sitt operationsområde? Det första tecknet är en minskning av prestationssäljare som saknar kvoter, ingenjörer halkar scheman. Till en början ser det ut som att planerna var för ambitiösa; då är det alla andras fel. Vid något tillfälle, om inte saker och ting börjar förbättras, ibland även innan beviset är avgörande, måste ändringar göras. Du måste kunna säga, om du inte kan göra det, måste vi bara hitta någon som kan. Om du väntar för länge på att personen ska lära sig vad de behöver veta eller på avgörande bevis för vems fel det är, kan du fälla hela företaget. Bättre att riskera rättegången för felaktig utskrivning och rädda satsningen.

5. Lyssna inte på dina kunder

1982 var 3Com Corporation den enda leverantören av Ethernet-kort till en startup som heter Sun Microsystems. Dessa kort var för Multibus-kompatibla datorer, så internt kallade vi dem för MEs (på riktigt). Sun och dess konkurrenter köpte ME till ständigt ökande priser, och de ville att vi skulle göra ett billigare, snabbare nästa generationskort. Våra säljare var där med våra stora kunder: De krävde att vi skulle arbeta med det som vi internt kallade ME II (naturligtvis även internt kallat jag).

Vi visste dock att Sun planerade att designa Ethernet-anslutningar till sina datorer och att Intel, designer av Multibus, planerade en konkurrenskraftig ME. Trots överväldigande efterfrågan från kunder beslutade vi att inte utveckla ME II. En del av våra säljare slutade i avsky, eftersom vi inte lyssnade på våra kunder.

De hade rätt; det var vi inte. Istället satsade vi våra utmärkta ingenjörers tid på att designa ett Ethernet-kort, internt kallat IE, externt EtherLink, för den nya IBM Personal Computer. Idag finns det inga Multibus-datorer kvar, men 3Com skickar mer än 20 miljoner EtherLinks per år.

Lektionen? Nåväl, självklart tar jag lite licens genom att säga att lärdomen är att du inte ska lyssna på dina kunder. Den verkliga lärdomen är att du måste välja vilka kunder du ska lyssna på mycket noggrant. Och även då kan du inte nödvändigtvis ge dem vad de säger att de vill ha. Du måste utveckla produkter som dina kunder kommer att behöva när du kan leverera dem. Om du inte gör det, när utvecklingscykeln är klar och du är redo att skicka, kommer du att erbjuda vad kunden sa att han ville ha förra året. Och vilken säljare som helst kommer att berätta för dig att det är lättare att ge en kund det han behöver nu än att sälja honom något som du insisterar på att han sa att han ville ha förra året.

6. Planera för framgång

Men om du framgångsrikt blickar framåt och ser vad marknaden vill ha kommer du bara att skapa nya problem. Under 1983, till exempel, var 3Com i tromben av exakt denna anledning: Vi hade ignorerat våra kunder och säljare och gissat rätt om vad marknaden skulle vilja ha - Ethernet för persondatorer. Under tredje kvartalet växte vi 85 procent på tre månader, vilket nästan dödade företaget. Vi sålde mycket mer än vi kunde leverera, vilket lämnade en eftersläpning av missnöjda kunder för våra konkurrenter att ta upp. Vi hade inte tillräckligt med folk för att svara på alla våra kundsupportsamtal. Våra produktionsprogram halkade efter schemat.

Jag minns att vår VD, Bill, sa att vi aldrig skulle växa så snabbt igen. Men jag påpekade för Bill att Compaq året innan hade gått från noll till 10 gånger vår storlek på ett år. Vårt problem var inte att vi hade vuxit 85 procent på tre månader. Det var att vi hade planerat att växa bara 15 procent. Vilket vill säga att man kan planera för konservativt. (Jag skyndar mig att tillägga att om du måste göra fel på den ena eller andra sidan är det bättre att planera konservativt. Överdriv bara inte.)

7. Var en entreprenör, inte en visionär

1982 började min styrelse kalla mig en visionär, och jag åt upp det. Nästa sak jag visste var att jag inte var vd längre. Det visar sig att ingen vill ha visionärer som driver företag. På min nivå i spelet var det ett svagt beröm att bli kallad visionär.

Här är skillnaden mellan en visionär och en entreprenör. Båda har visioner, som är en krona ett dussin. Men en företagare har, förutom visioner, planer. Förutom planer, åtgärder. Du kanske har hört att 80 procent av vinsten bara dyker upp. Tja, att dyka upp är en handling, som att ta den där väckarklockan i mörkret på Ramada Inn i Schenectady. Jag skulle inte röra en visionär med en 10-fots stav.

Att vara ett företags stolta grundare är också dumt. När de bygger upp sina företag går många runt och säger till sina anställda, jag är grundaren och det är du inte. Du vill att varje anställd i ditt företag ska vara en grundare. Att ha och därför känna ägande.

8. Känn ditt eget driftsområde

1990 gick jag i pension från 3Com exakt 11 år efter att jag införlivade det. Jag skulle ha gått tre år tidigare. Två gånger valde styrelsen någon annan än mig till VD för 3Com. 1982, när jag inte rullade ut genom dörren utan istället fick försäljning och marknadsföring. Och igen 1990, när jag gick i pension i godo.

Att sätta ihop styrelsen för 3Com var en av mina stoltaste prestationer. Jag byggde den brädan med de bästa människorna jag kunde hitta. När de bestämde sig för att någon annan var bättre kvalificerad att vara 3Coms VD, vem var jag att argumentera? Båda gångerna, i efterhand, hade de rätt. 1990 hade 3Com vuxit ur mig. Som tur var hade jag en bräda som var smart nog att veta att jag hade lyckats flytta 3Com ur mitt eget driftområde. Du borde ha tur.

Dölj