Till priset av effektiv prismätning

Ubers viktigaste innovation är hur de prissätter sina tjänster. Men den innovationen har inte förbehållslöst välkomnats av kunderna. De har fel. Förbi

• James Surowiecki arkivsida

19 augusti 2014

Under de fyra år som gått sedan biltjänsten Uber lanserades har den kantats av kritik från otaliga grupper, däribland stadstjänstemän som irriterats över dess ibland kavaljerta inställning till reglering och taxiföretag som irriterats av ökad konkurrens. En del av den hårdaste kritiken har dock kommit från en osannolik plats: Ubers egna kunder. Tack vare sitt beroende av vad det kallar surge pricing – vilket innebär att Uber under tider av hög efterfrågan höjer sina priser, ofta kraftigt – har företaget anklagats för att ha vinst och utnyttja sina kunder. När Uber till exempel höjde priserna under en snöstorm i New York i december förra året, uppstod ett utbrott av klagomål, den allmänna stämningen sammanfattades av en tweet som ringde Uber prisbelönta rövhål.

Saker granskade

• Ubers dynamiska prismodell

Det som är slående med Ubers motreaktion är att företaget knappast är först med att använda dynamisk prissättning. Det har alltid funnits grova former av prisdifferentiering – eller, som det är känt inom ekonomin, prisdiskriminering. Om du går på en filmmatiné betalar du mindre än om du går på natten, och om du är villig att vänta med att köpa en ny klänning (och riskerar att den kan sälja slut) kan du ofta få den på en märkt pris. Men dynamisk prissättning i en mer rigorös mening skapades på 1980-talet av Robert Crandall, vd för American Airlines, som ett sätt att bekämpa konkurrensen från lågprisflygbolag som People Express. American började med att sänka priserna för biljetter köpta i god tid, samtidigt som priserna för biljetter köpta närmare start (när biljettlager var lägre och efterfrågan var mindre priskänslig) höll så högt som möjligt. Under decennierna sedan har denna typ av avkastningshantering blivit en integrerad del av flygbolagens, hotellens och hyrbilsföretagens affärsmodeller, och större datorkraft och mer sofistikerad dataanalys har gjort prissättningen i dessa branscher till en otroligt komplex process. (Dynamisk prissättning har också gjort det möjligt för sajter som Priceline och Hotwire att blomstra, eftersom när hotell har fastnat med extra rum är de ofta villiga att sänka priserna snarare än att låta ett rum stå tomt.) På senare tid har tekniken gjort det lättare att segmentera marknaden och ändra priser i farten, har dynamisk prissättning blivit vanligt även i andra branscher. Många professionella idrottslag använder det nu för att sätta biljettpriser – matcher mot högprofilerade lag kostar mer än matcher mot källarbor – medan priserna på konsertbiljetter ökar och avtar med efterfrågan.

Den här historien var en del av vårt septembernummer 2014

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Om dynamisk prissättning knappast är ovanlig, varför har Uber tagit så mycket smuts? En del av det är en fråga om historia: tidigt var Ubers prissättning inte särskilt transparent, så kunderna hamnade ibland med priser som var mycket högre än de förväntade sig. Det faktum att några av de mest uppmärksammade exemplen på höga prissättningar har varit resultatet av stora stormar spelar också roll, eftersom det tappar in i människors viscerala motvilja mot prissänkning. En studie från 1986 av Daniel Kahneman, Jack Knetsch och Richard Thaler fann att de flesta tyckte att det var orättvist att höja priserna som svar på en bristvara även när nära substitut är lätt tillgängliga - en situation som nästan perfekt beskriver Uber. Också då är prishöjningarna under överspänningar ofta större än vad kunderna är vana vid; under den där snöstormen i New York laddade Uber upp till nästan åtta gånger så mycket som det vanligtvis gjorde. Thaler har föreslagit att människor tycker att prishöjningar över tre gånger det normala är psykiskt oacceptabla.

Verkligheten är att de tillfällen då folk mest vill ha skjuts också är de tillfällen då det är mest irriterande och, ofta, mest riskabelt att köra: rusningstid, nyårsafton, 02.00 en lördagskväll, snöstormar.

Det är också viktigt att Ubers priser bara stiger över baspriset och aldrig faller under det, eftersom kunderna verkar acceptera dynamisk prissättning lättare när det karakteriseras som en rabatt. På bio, till exempel, presenteras biljetter på bästa sändningstid inte som några få dollar mer än det normala priset – snarare presenteras matinéer som några få dollar mindre. När American introducerade dynamisk prissättning, inramade det kravet på 21 dagars förköp som en chans att köpa supersparapriser. Och glada timmar på barer är på samma sätt inramade som en nedgång från det ordinarie priset. Dessa inramningsenheter ändrar inte den underliggande ekonomin eller prisstrukturen, men de kan ha stor inverkan på kundernas reaktion. 1999, till exempel, föreslog Douglas Ivester, då VD för Coca-Cola, att smarta varuautomater skulle göra det möjligt för Cola att bli dyrare under varma dagar, när efterfrågan förmodligen var högre. Det kom en omedelbar, intensiv motreaktion, och företaget backade snabbt och sa att Ivesters kommentarer var rent hypotetiska. Hade Ivester istället föreslagit att Coca-Cola kunde använda dynamisk prissättning för att ta mindre betalt under kalla dagar (även om det hade höjt baspriset på en burk) hade svaret förmodligen varit väldigt annorlunda. Ubers konkurrent Lyft verkar ha insett kraften med inramning: den introducerade nyligen vad den kallar happy-hour-prissättning och erbjuder rabatter under långsamma öppettider.

Slutligen står Uber också inför en utmaning helt enkelt på grund av branschen det är i: en verksamhet där priserna historiskt sett har reglerats (för taxibilar) och fastställts (om du till exempel tar en bilservice till flygplatsen i New York, betalar du vanligtvis samma pris oavsett om du åker kl. 06.00 eller 17.00). Ubers prissättningsschema är mer komplicerat och svårare att förstå intuitivt, så även om Uber är transparent när det gäller högprissättning, tycker vissa människor oundvikligen att det är irriterande. Uber bekämpar också känslan av att transport i någon mening är en allmännytta, och att det är stötande att ta ut folk så mycket mer än de är vana vid att betala. Detta är ett mystiskt klagomål, eftersom det finns många alternativ till att använda Uber. Men det är förvånansvärt vanligt.

Det är därför lätt att se varför Uber har blivit en flampunkt för kritik. Men det finns en djup ironi här: företaget erbjuder utan tvekan det mest ekonomiskt förnuftiga och användbara exemplet på dynamisk prissättning i dagens ekonomi.

I de flesta fall, trots allt, är dynamisk prissättning ett sätt för företag att maximera vinsten genom att utnyttja efterfrågan – ta ut högre priser till människor som kan och vill betala mer. Som MIT-professor Yossi Sheffi har uttryckt det, är det vetenskapen att pressa ut varje möjlig dollar från kunder.

Det beror på att de flesta branscher som använder dynamisk prissättning har ett begränsat lager (ett flygbolag har ett visst antal platser, ett hotell ett visst antal rum) och försöker tjäna så mycket pengar på att sälja det lagret som möjligt. Ubers fall är annorlunda. Medan företaget också vill tjäna så mycket pengar som möjligt, använder det surge pricing inte bara för att utnyttja efterfrågan utan för att öka utbudet.

Uber-appen berättar för användarna hur mycket priset har ökat under tider med stor efterfrågan.

När det finns fler potentiella Uber-passagerare än tillgängliga Uber-bilar, sätter företagets algoritm ett pris som balanserar utbud och efterfrågan. Ubers algoritm (som den har förfinat sedan 2011) är företagets största tillgång och viktigaste innovation, vilket gör att det kan hitta priset som kommer att locka förare – som det som oberoende entreprenörer inte kan beställa på vägen – utan att fjärma kunder . Strategin fungerar. I en ny blogg posta , sa riskkapitalisten Bill Gurley, som är styrelseledamot i Uber, att när Uber först testade dynamisk prissättning i Boston 2012 kunde man öka utbudet av förare på vägen med 70 till 80 procent.

Många av oss har en intuition att taxichaufförer skulle vilja vara på vägen när det finns pengar att tjäna. Men så är inte fallet: ett antal studier har visat att det finns en stor variation i hur de bestämmer när de ska köra. Verkligheten är också att de tillfällen då folk mest vill ha en åktur också är de tillfällen då det är mest irriterande och ofta mest riskabelt att köra. Rusningstid, nyårsafton, 02.00 en lördagskväll, snöstormar: generellt sett är det exakt de tillfällen då en förare inte vill vara på vägen. Men om det lönar sig avsevärt bättre att köra vid dessa tillfällen, är det mer sannolikt att de är villiga.

Vad detta betyder är att i fallet med Uber gör högprissättningen inte bara resor dyrare (som är fallet med flygbiljetter eller hotellrum vid tider med hög efterfrågan). Det utökar också antalet personer som faktiskt kan få skjuts. Kunderna betalar mer, men de får också en skjuts som de annars inte skulle ha fått. Det är precis så en marknad är tänkt att fungera: högre efterfrågan inducerar mer utbud.

Naturligtvis har Uber framfört detta argument ett tag nu, och det har inte hindrat folk från att klaga. (Även om det inte heller har hindrat människor från att använda tjänsten: Uber värderas nu till mer än 17 miljarder dollar.) Så förståsigpåare har gett ett antal förslag för att lösa PR-problemet.

Företaget självt bör inte ta några pengar under perioder med svallvågor (det tar nu 20 procent av varje biljettpris), så alla pengar går till förarna. Eller så borde det sätta ett tak för priserna till konsumenterna men betala det högre priset till förarna, och i huvudsak subventionera människors resor under kraftiga perioder. Eller när priserna stiger riktigt kraftigt borde Uber skänka sitt bidrag till välgörenhet.

Dessa är alla intressanta idéer. Men det skulle vara ett misstag av Uber att låta PR slå över ekonomin när det kommer till dynamisk prissättning. Det är vettigt att företaget nyligen nådde en överenskommelse med New Yorks justitieminister om att taket ökar prissättningen under tider av nödsituationer, eftersom dessa nödsituationer är sällsynta och det negativa nedfallet från dem kan vara enormt. Men att mixtra med grundidén om högprissättning kommer bara att förstärka status quo och stärka människors underförstådda antagande att priserna i någon mening bör sättas oberoende av utbud och efterfrågan. Den grundläggande verkligheten i Ubers affärsmodell är att när människor vill ha en resa som mest, är det troligtvis dyrast. Detta kommer alltid att vara irriterande, precis som orimliga priser för sista minuten-flygbiljetter är irriterande. Men med tiden kommer surge pricing också att bli mer bekant och mindre överraskande.

Verksamheten börjar nu använda dynamisk prissättning för elkraft, vilket kan bidra till att förhindra strömavbrott vid tider med hög efterfrågan och främja energibesparing mer generellt. En ny start som heter Boomerang Commerce, som leds av tidigare Amazon-ingenjörer, har hjälpt onlineåterförsäljare att sätta priser dynamiskt. Dynamisk prissättning är framtiden, även om vägen dit kommer att vara ojämn.

James Surowiecki skriver The Financial Page for the New York-bo.

Dölj