Tidigare VD för kolföretaget vill bygga framtiden för ren energi

David Crane drev NRG Energy i ett dussin år och förvandlade ägaren till ett litet antal åldrande kraftverk till en av de största oberoende kraftproducenterna i USA. Han fick sparken i december förra året, efter ett och ett halvt år av fallande aktiekurser och fallande förtroende för hans strategi.

I en tid av växande oro över klimatförändringarna, levererar NRG kraft till grossist- och detaljhandeln, mycket av den görs genom förbränning av kol. Under sin tid gjorde Crane stora investeringar i traditionella energiinnehav, inklusive kol och naturgas. Men han investerade också mycket i ren energi, köpte solcellsinstallatörer på taket, byggde USA:s största nätverk av laddningsstationer för elfordon och investerade i ett av de största projekten för avskiljning av koldioxid i världen. Detta skulle vara företagets väg till en ny energiframtid, sa han.

Inte alla gröna satsningar fungerade. Han spenderade 300 miljoner dollar för att bygga ut kärnkraftverket i South Texas Project, till exempel - en plan som så småningom övergavs. NRG blev också den ledande investeraren i solenergiprojektet Ivanpah, världens största solvärmestation. Ivanpah har motarbetats av miljöpartister, som hävdar att anläggningen är farlig för det lokala fågellivet, och kritiker hävdar att den inte har levererat den kontrakterade mängden ström.

Men Cranes större problem var NRG:s fallande aktiekurs. 2014, med sina aktier fallande, omorganiserade Crane företaget och flyttade så småningom NRG:s renenergitillgångar till ett separat företag som heter GreenCo i slutet av 2015.

I december förra året, med NRG-aktien ned 75 procent på 19 månader, hade aktieägare och styrelseledamöter tappat tron. Crane fick sparken, men i sitt avgångsbrev till NRG-anställda bekräftade han sin tro på förnybar energi och skrev: Det finns ingen tillväxt i vår sektor utanför ren energi; bara långsam men irreversibel sammandragning.

Crane pratade med MIT Technology Review energiredaktör Richard Martin om de hinder han mötte, de fel han gjorde och vad hans nästa akt kommer att bli.

Du lämnade NRG Energy i december. Vad gör du nu?

Jag försöker ställa bröd på bordet till min familj. Jag är fortfarande i min icke-konkurrensperiod med NRG. Det slutar [i april] med avseende på ren energisektorn, och med avseende på den konventionella sektorn i januari 2017. Vilket är lite ironiskt. Området dit jag inte har för avsikt att gå, de har fått mig ut längre.

Jag är väldigt hausse på solenergi - mer än till exempel vind - så jag skulle säga att mitt fokus i stort sett kommer att ligga på solenergi.

[ I april sa Pegasus Capital Advisors, ett private equity-företag, att Crane skulle ansluta sig till företaget som en ledande operativ chef. ]

När tror du att du tappade styrelsens förtroende?

Det som lade grunden till att jag fick sparken var att aktien kollapsade. Men aktien kollapsade på grund av underliggande råvarupriser, i synnerhet naturgas. Och den dåliga framtiden för kolkraftverk i en naturgasprisdriven miljö. Det som fick mig att sparka var att vara den frispråkiga transformativa gröna person som jag är.

Det irriterade bara folk. En analytiker sa: Titta, en kille som har uppfattningen att det inte finns någon framtid inom koleldad produktion borde inte driva ett koleldat kraftbolag. Jag tog inställningen att mitt jobb var att driva ett elbolag. Du måste vilja lyckas där framgång ska uppnås. Som är inom förnybar energi.

Fram till den sista månaden [av min mandatperiod] var styrelsen stödjande. Även under den senaste månaden, medan några av dem uttryckte skepsis, erbjöd ingen en sammanhängande alternativ strategi.

När du ser tillbaka, vad skulle du göra annorlunda?

En sak jag definitivt skulle göra är att tona ner det frispråkiga. Någon behövde belysa det faktum att distribuerad solel på taket kommer att vara ett alternativ för människor, innan verktygen själva ändrade allt till fördel. Jag var frispråkig av en anledning. Men jag borde ha varit mindre frispråkig om kolets begränsade framtid.

Det andra var att när NRG växte inom området ren energi köpte vi också fler konventionella kraftverk. Även om vi när jag fick sparken var den första eller näst största solelproducenten i USA och den femte största producenten av förnybar energi, var det obetydligt i investerarnas ögon jämfört med 48 000 megawatts konventionell elproduktion.

Om jag vill säga det kortfattat: Jag tror att misstaget jag gjorde inte var att luta mot förnybara energikällor, utan att inte luta tillräckligt hårt.

Hur övertygar du investerare att framtiden ligger inom ren energi och att de företag som inte gör den övergången kommer att lämnas bakom?

Detta är problemet: ur ett investerarperspektiv, om du investerar i koleldade kraftverk i USA på 2000-talet, investerar du för värde och kassaflöde [dvs för att generera utdelningar och skörda värdet av befintliga tillgångar ]. Dessa anläggningar är fullt [betalda]. Inom solenergi ligger alla kostnader [för att bygga gårdarna och installera takpaneler] framme, och det är [bättre för] en tillväxtorienterad investerare. [NRG:s aktiekurs] fick en piskaning mellan tillväxtinvesterare och värdeinvesterare i vår kärnverksamhet som inte uppskattade tillväxten i solenergi, inte värderade det.

Det finns en moralisk dimension till koleldade kontra solpaneler. NRG lyckades aldrig attrahera de hållbarhetsinvesterare som tar hänsyn till den moraliska dimensionen.

Vi anlitade en specialiserad investerarrelationsfirma nio månader innan jag fick sparken för att utvärdera hur vi kunde attrahera dessa gröna investerare, och det slutade med att de gav upp uppdraget. De sa: Du kan bara inte. Dessa människor kommer inte att investera i den fjärde största förorenaren i USA.

Föreställ dig att de stora oljebolagen, som Royal Dutch Shell, BP och ExxonMobil, som är 30 gånger så stora som NRG, beslutade att världen inte kommer att låta dem bränna all olja de har i reserv, och de vill byta . Vem kommer att låta dem? Det finns inget sätt att bygga en alternativ verksamhet som är i närheten av storleken på vad de har idag.

I början av 1990-talet började många människor bygga mobiltorn, och sedan föll allt omkull. Private equity-företag kom in, plockade upp bitarna, byggde upp branschen igen och tjänade 40 gånger deras pengar. Jag tror att vi kan se samma sak i solcellsindustrin.

En annan anledning till att jag [var frispråkig] är att jag talade till en intern publik [dvs. NRG:s anställda och direktörer]. Om du vill förändra vad ett stort företag gör måste du måla upp en fruktansvärd framtidsbild: Ja, det här är en mycket bekväm stuga, men vi har precis slagit till isberget.

Tror du att det fanns en strategi som skulle ha fungerat?

Vi tillkännagav en plan i september för att försöka hantera skillnaden mellan värdeinvesterare och tillväxtinvesterare, för att få de gröna företagen i händerna på människor som skulle uppskatta dem mer, men som fortfarande förknippas med NRG så att företaget skulle få dra nytta av det.

Tidpunkten för GreenCo-övningen såg väldigt dålig ut i november – SolarCity [den största solenergileverantören i USA] rapporterade sina resultat för tredje kvartalet och aktien krossades. Det var den sämsta möjliga tiden att leta efter investerare i ett solcellsföretag.

Sedan december har vi också sett den spektakulära kraschen av SunEdison, som ansökte om konkurs den 21 april. Tycker du att grunderna för solenergiverksamheten är svaga?

Du kan dela upp solenergin i två världar: stor solenergi och solenergi i hemmet. SunEdison var NRG:s största rival inom stor solenergi. Jag tror att de var i alla rätt områden, men de var fantastiskt för aggressiva när det gäller att ta upp skulder och hur mycket de var villiga att betala för förvärv. Vi tittade på många av de förvärv de gjorde, och de var villiga att betala dubbelt så mycket som NRG var villiga att betala. Och vi tyckte att våra siffror var aggressiva. Deras strategi var rätt, men implementeringen var alldeles för aggressiv.

Vilka lärdomar kan man dra av NRG:s erfarenhet?

Tyvärr är den enda slutsatsen du kan nå att transformation inifrån är verkligen svårt. De flesta som driver kraftbolag i det traditionella utrymmet kommer att titta på NRG och säga, jag kommer att hålla fast vid min stickning och hoppas att framtiden inte kommer så snart.

Eric Schmidt [verkställande ordförande för Google] har sagt att med tanke på takten i den tekniska förändringen i varje bransch står varje företag inför någon form av existentiellt hot under de kommande fem till 10 åren. Jag är förvånad över att marknaden inte bara tillåter de flesta VD:ar att ignorera det hotet utan faktiskt belönar dem för att de ignorerar det.

Dölj