211service.com
Teknik kommer att göra samarbete till din nästa konkurrensfördel
Redaktörens anteckning: Idag börjar vi ett nytt månatligt ämne i Affärspåverkan på Teknikrecension: Samarbetsverktyg. Kraftfull programvara och utbredd Internetanslutning gör det enklare än någonsin för människor att arbeta tillsammans var de än råkar vara. Under hela mars kommer vi att titta på de senaste verktygen för samarbete inom och mellan organisationer. Vi kommer att analysera varför vissa teknikbaserade samarbeten fungerar och varför andra inte gör det. Vi kommer att förklara varför vissa samarbetsverktyg inte har visat sig vara användbara för de anställda som är avsedda att dra nytta av dem. Vi kommer att presentera fallstudier, profiler och intervjuer som hjälper dig att förstå hur du kan göra människorna i din organisation mer samarbetsvilliga och mer produktiva.
Sedan chefskapitalismens början har samarbete och arbete nästan alltid varit synonymt. Människor behöver andra människor för att inse sin största inverkan, och innovation, kanske den mest värdefulla aktiviteten i näringslivet, beror kritiskt på vilken typ av korspollinering av idéer som samarbete möjliggör.
Men tekniken har förändrats hur vi samarbetar, särskilt sedan kommunikationsrevolutionen började för 150 år sedan med telegrafen och telefonen. Denna förändringsvåg fortsatte med kommersialiseringen av faxen på 1970-talet och av e-post på 1980-talet. De senaste 20 åren har medfört en konvergens av kommunikations- och datortekniker som har utökat möjligheterna för teknikaktiverat samarbete, oavsett om det är synkront eller asynkront, proximalt eller avlägset. Med röstbrevlåda, videokonferenser, snabbmeddelanden, chattforum, bloggar, wikis, sociala nätverk, mikrobloggtjänst (genom tjänster som Twitter och Foursquare), röst-över-IP, telenärvaro och, naturligtvis, mobil kommunikation och datoranvändning vi hade så många sätt att samarbeta utan att behöva vara på samma plats samtidigt.
Teknikbaserade plattformar som uttryckligen utformats för samarbete uppstod i slutet av 1980-talet med konceptet gruppprogram eller samarbetsmiljöer. Dessa gjorde det möjligt för människor att gå samman trots att de arbetade på olika platser och i olika tidszoner. Lotus Notes förde idén till företagsmarknaden vid en tidpunkt då affärsanvändningen av Internet fortfarande var i sin linda. Som journalisten David Kirkpatrick skrev 1992 , Om gruppprogram verkligen gör en skillnad i produktivitet på lång sikt, kan själva definitionen av ett kontor förändras. Med beundransvärd förutseende, noterade han: Du kommer att kunna arbeta effektivt som medlem i en grupp var du än har din dator. När datorer blir mindre och kraftfullare kommer det att betyda var som helst.
Den förutsägelsen har blivit verklighet, särskilt efter den senaste ekonomiska nedgången. När företag skär ner på anställda och resurser ökade antalet yrkesverksamma som definierade sig som frilansare till 30 miljoner bara i USA, och många av dem vände sig till webbplatser för sociala nätverk, som LinkedIn och Facebook, för att bygga upp sina företag. Många som förblev anställda använde samma strategier som en försäkring mot nästa sänkning som gäller. De kompenserade också för mindre IT-budgetar genom att tillhandahålla sin egen hårdvara, vilket ledde till nya akronymer som BYOD (ta med din egen enhet) och BYOC (ta med din egen dator). Faktum är att Kraft Foods köpte medarbetarägda smarta telefoner och surfplattor, som uttryckligen välkomnade och stödde tredjepartsenheter som inte direkt köpts av företaget.
Sådan policy skapade i sin tur en ny mening för BYOC: ta med din egen kultur. Varför? Arbetare utrustade med sina egna smarta telefoner och bärbara datorer blev vana vid att använda dessa enheter på vilka sätt de än valde. De krävde frihet att få tillgång till rika mediewebbplatser (som YouTube), sociala nätverksplattformar och vissa innehållsleverantörer (som WikiLeaks och utgivare av dess dokument, som New York Times och CNN.com) som många företag och statliga enheter hade blockerat på grund av bandbreddskostnader, dataskydd och företagssäkerhet. En ledande Dell-chef som jag har stött på hävdade att om han skulle tillbringa 60 till 80 timmar i veckan på jobbet, så hade företaget ingen verksamhet som anser att innehåll på webben är förbjudet. Företagsbrandväggen, designad för att göra en skarp åtskillnad mellan interna och externa informationsresurser, var en artefakt från en svunnen tid. Dells verkställande makt segrade.
Som vi kommer att se i månadens artiklar, intervjuer och fallstudier i Affärspåverkan Nätverksaktiverat samarbete både inom och mellan företag förändrar arbetet på grundläggande sätt.
För att underblåsa denna revolution erbjuder etablerade företag och startups verktyg och plattformar som stödjer allt kraftfullare sätt för samarbete. Deras affärsförslag är baserade på Metcalfes lag: när kopplingar mellan individer ökar aritmetiskt, ökar samarbetet som ett resultat av dessa kopplingar i värde geometriskt. Det är därför många företag som vill öka innovationstakten övergår till öppen innovation.
Här är sju stora teman du bör titta efter när månadens berättelser utvecklas:
ett. Konsumera allt. Precis som arbetare har spänt mer muskler i sina val av smarta enheter och onlineresurser, har deras förväntningar förändrats även när det gäller det fysiska utseendet på många arbetsplatser. Det är vettigt att ett brittiskt designföretag, Morgan Lovell , har specialiserat sig på att skapa kontor som ser ut som vardagsrum och caféer, för att stimulera till mer interaktion. På samma sätt bygger många tekniska plattformar för samarbete på erfarenheter från konsumentvärlden. Under sin storhetstid var Linden Labs Second Life värd för en återförsäljare för Toyotas varumärke Scion, som gjorde det möjligt för köpare att anpassa sina blivande nya bilar samtidigt som de utbytte idéer med varandra. Second Life var också en plattform för World Economic Forums årliga möte för världsledare – i själva verket en virtuell Davos som fungerar samtidigt med den riktiga. Forskare vid UC Irvine, med ett anslag på 3 miljoner USD från National Science Foundation, planerar nu att studera hur virtuella onlinevärldar som Second Life och multiplayer-spel som World of Warcraft kan hjälpa organisationer att samarbeta och konkurrera mer effektivt.
Mindre radikalt är uppkomsten hos IBM av samarbetsmjukvara som har satt företagsdräkter på många välbekanta konsumentapplikationer: exempel inkluderar Dogear (Delicious-liknande sociala bokmärken), Blue Twit (en proprietär Twitter-knockoff) och SocialBlue (en intern plattform för sociala nätverk). liknar starkt Facebook). På samma sätt integrerar Ciscos samarbetsprogram, kallad Quad, WebEx tillsammans med tredjepartsresurser som Twitter, iGoogle och personliga RSS-flöden. Dess hemsida, eller personlig chefskonsol, är widgetbaserad. Dess design liknar presentationslagret på en populär Paris-baserad personlig nyhetssajt, NetVibes. Men det avslappnade gränssnittet bör inte vilseleda: Quad inkluderar också en konsol för företagspolicyhanterare, som övervakar uppgiftsansvar, individuell produktivitet och policyefterlevnad.
två. Allt handlar om kulturen . International Data Corporation, ett IT-forskningsföretag, hävdar att vi går in i en ny fas av affärssamarbete baserat på skärningspunkten mellan Web 2.0, Enterprise 2.0 och samarbetsverktyg för att bilda den sociala verksamheten. Även om IDC anser att den globala marknaden för kollaborativa applikationer i allmänhet är i stort sett mogen, räknar man med att intäkterna för sociala plattformar specifikt kommer att öka från 390 miljoner USD 2009 till nästan 2 miljarder USD 2014. Företaget säger att denna tillväxt drivs av sociala affärer funktioner som liknar det vi känner som den sociala webben: människor som ansluter, samtalar, delar och interagerar socialt online i brott mot gemensamma affärsmål. Viktiga funktioner inkluderar andra välbekanta funktioner på den sociala webben: sociala bokmärken, bloggar, mikrobloggar, röstning, rankning, RSS, taggar och wikis för vad IDC kallar folkcentrerat samarbete och kommunikation som är öppen, synkron och ostrukturerad.
När allt detta fungerar blir det det mänskliga molnet – ett koncept som kom in i teknikkretsar för bara ett par år sedan. Detta är en företagsresurs som överskrider företaget, genom att länka dess anställda inte bara till varandra utan också till kunder, partners, leverantörer och tredjepartsresurser. Verktyg erbjuder bara potentialen för samarbete, hävdar Evan Rosen, en ledande tänkare inom detta område. Att låsa upp värdet av verktyg sker bara när en organisation passar in verktyg i samarbetskultur och processer. Om kulturen är hierarkisk och internt konkurrenskraftig kommer det att krävas mer än verktyg för att förändra kulturen . Med andra ord, anta inte att högpresterande samarbete kommer att ske bara för att du har verktygen för att göra det möjligt. Samarbete är ett socialt fenomen, och det måste passa in i en organisations kultur.
3. Vårda dina experter, inte dina dokument . Det mest övertygande löftet med det mänskliga molnet är att peer-to-peer-nätverk (eller nätverk av nätverk) kommer att skapa värde i ett företag. Bortsett från patentskyddet, minskar värdet av företagens immateriella rättigheter för varje månad som går, med tanke på hur snabbt konkurrenter kan imitera produkter. Se hur snabbt HTC matchade pekskärmsgränssnittet på Apples revolutionerande iPhone med Android OS. Företag använder ofta en funktion som kallas kunskapshantering för att behålla, klassificera och söka i interna dokument, men vad händer när värdet av dessa material går till noll på rekordtid? Fokus ändras från dokumenten till experterna – människorna som kan skapa nästa innovationer.
Tänk på ett nytt initiativ på Intuit. Med företagets ord skapade det en plattform som heter Brainstorm som ett innovationshanteringsverktyg för att uppmuntra samarbete i en organisation och hjälpa till att få bra idéer att fungera snabbare. Den visar det mänskliga molnet i aktion (få den bästa talangen som finns tillgänglig oavsett plats). Du kan inte hitta talang utan synlighet, så en viktig del av Brainstorm är att tagga experter inom organisationen. Intuit tillhandahöll en plattform där anställda kunde lägga upp utmaningar och (med en sida från Googles handbok) förklarade 10 procent av sina anställdas tid ostrukturerad för att driva på utbudssidan. Vidare rekryterade Intuit ett dussin högskolestudenter till ett utvecklingsprogram. De tog i sin tur in i Intuit alla konsumentbaserade samarbetsverktyg de gillade, inklusive Facebook, Google Docs, wikis, bloggar och snabbmeddelanden. Igenkänningssystem belönade det som betydde mest: människor som formade idéer och skapade kontakter. Resultatet? Deltagandet i innovationsaktiviteter femdubblades. Time to market minskade med hälften. Och årliga nya produktsläpp ökade från fem till 31. Nu marknadsför Intuit Brainstorm till Fortune 1 000 företag, universitet och regeringar. Intuit själv har sett en tiofaldig avkastning på sin investering från sin användning av Brainstorm och, enligt en GigaOm Pro specialrapport , har den upplevt jämförbara fördelar bland kunder som den har tillhandahållit verktyget.
Fyra. Bygg 24-timmars kunskapsfabriken . Jag lånar denna pittoreska fras från titeln på en 2004 forskningsartikel av två MIT-forskare, Amar Gupta och Satwik Seshasai , som observerade att chefer på företag med arbetare i både USA och Indien en gång trodde att felanpassningen av tidszoner var ett hinder för samarbete. Idag är det omvända tydligt, som Gupta och Seshasai var bland de första att se: länka ihop tillräckligt många tidszoner, och du har en organisation som aldrig sover, vilket ger en naturlig fördel i produktutvecklingscykler eller leveranstider för tjänster.
När globalt samarbete fungerar, oavsett om det är inom ett företag eller mellan företag, kan resultaten bli imponerande. Konversifiera , till exempel, är en marknadsföringsbyrå för sociala medier med huvudmän baserade i Alaska, Denver, Boston och Storbritannien. Även för en liten organisation gör denna geografiska distribution det enkelt att övervaka och hantera sociala medier dygnet runt. Det skapar också en dygdig tidsförskjutning: en chef kommenterar: När vi har något att vänta på måndag känner jag att jag har två måndagar på mig att göra det. I globala företag som Hewlett-Packard, IBM, Cisco, Wipro, Tata och HCL har den här typen av dygnet-runt-dygnet-runt-tillvägagångssätt blivit vanligt: projektteam kopplade över tre eller fyra tidszoner lämnar över arbeta kontinuerligt och flytta det framåt i en slags evighetsrörelse. Detta är vad forskarna Morten Hansen och Nitin Nohria definierade för nästan ett decennium sedan som en källa till samarbetsfördelar.
5. Mandatstruktur inom den sociala kakofonien. Företag bör inte invaggas att tro att sociala mediers konversationsmetaforer eliminerar behovet av struktur, disciplin och protokoll. Tvärtom blir strikta riktlinjer och definierade villkor för engagemang ännu mer kritiska. Applikationsprogrammeringsgränssnittet (API), stängt eller öppet, är en bra metafor. Vill du samarbeta med Google, YouTube, Facebook, Twitter, Apple, RIM eller Yelp? Vill du få in en app i en av deras appbutiker? API- och inbäddningskoder anger strukturer och vägar som är tillgängliga för samarbete.
Ramverket för webbhantering med öppen källkod Drupal är ett annat exempel på hur en struktur kan ställas upp för att möjliggöra samarbete i sociala miljöer online. (Dries Buytaert, en datavetare från Nederländerna, skapade Drupal 2001 och tänkte kalla det dorp, vilket betyder by på nederländska; när han skrev fel på ordet när han sökte efter ett domännamn slutade han med Drupal och tyckte att det lät bättre. ) Till skillnad från Linux, ett operativsystem med öppen källkod som inte blev populärt förrän tredjepartsföretag som Red Hat gav företagsstöd, växte Drupal genom samarbete mellan webbanvändare och utvecklare. Dess styrka ligger i dess enkelhet: medan den erbjuder ett sofistikerat API för utvecklare, krävs inga programmeringskunskaper för att skapa och administrera en grundläggande webbplats. Som ett resultat hade Drupal 2010 7,2 miljoner webbplatser på webben, inklusive www.whitehouse.gov och www.data.gov.uk . Dess modulära design, plug-and-play-utbyggbarhet och gratis nedladdningar accelererade dess popularitet. En community stödjer det, frivilliga utvecklare förbättrar det och kollektivet använder ett heuristikbaserat tillvägagångssätt för att förbättra det. (Drupal har nu utökat verksamheten till en kommersiell enhet, Acquia, för att tillhandahålla tjänster för att bygga webbplatser.) En liknande historia om socialt samarbete har resulterat i populariteten för Ruby on Rails.
6. Tryck på din skares visdom och vilken folkmassa som helst . Se crowdsourcing som massmarknadssamarbete. Antingen talang eller inventarier kan hämtas på begäran.
Crowdspring, en onlinereklambyrå, ger användarna möjlighet att specificera designuppgifter (t.ex. en varumärkesbehandling, en logotyp eller en kreativ annonskörning), lägga upp strukturerade offertförslag online och invänta bud på arbetet. En enkel begäran av detta slag kan generera dussintals designinlämningar inom 24 till 48 timmar. Endast det vinnande bidraget (om användaren väljer en) får betalt. Det är talang på begäran.
Samtidigt är Threadless, som startade 2000, det paradigmatiska exemplet på crowdsourcing på webben. Det är en e-handelshandlare som säljer T-shirts designade av en grupp användare, som skickar in 300 mönster till webbplatsen om dagen; sajtens fans röstar på de de gillar bäst, och vinnande design tjänar deras skapare $2 000 vardera. Målet är att publicera sju nya skjortdesigner i veckan och sälja dessa mönster i tre till åtta veckor. 2009 genererade sajten över 30 miljoner dollar i intäkter.
Kontrasten mellan dessa två platser illustrerar dock en viktig lärdom. Samarbete som möjliggörs av nätverksteknik fungerar bäst i kunskapsintensiva och informationsbaserade uppgifter. Medan Threadless hanterar en hel affärsprocess från design till tillverkning till distribution, gör inte Crowdspring det. När en kund väl har bestämt sig för ett kreativt utförande, finns det fortfarande uppgiften att göra det verkligt – trycka material, skapa video- eller onlineannonsering, placera media. I den meningen understryker crowdsourcing en nyckelfråga för alla uppgifter som slutförs av teknikbaserat samarbete: hur mycket av det önskade resultatet eller den önskade lösningen ger faktiskt samarbetet?
En helt annan tillämpning av crowdsourcing kommer i form av förutsägelsemarknader. Dessa kan vara en välsignelse för strategiformulering och produktplanering. Till exempel använder återförsäljaren Best Buy en intern förutsägelsemarknad, kallad TagTrade, för att utnyttja den kollektiva intelligensen hos sina tiotusentals anställda i butik. 2003 försökte DARPA också få en förutsägelsemarknad att fungera: Policy Analysis Market (eller PAM), vars syfte var att förutse framtida terroristattacker. (När kongressmedlemmar fördömde det som groteskt att göra det möjligt för onlineanvändare att satsa på grymheter och terrorism stängdes PAM.) Dessa marknader representerar en tredje typ av crowdsourcing som på många sätt är den mest djupgående: sättet att utnyttja kollektivt intelligens.
7. Håll det på riktigt . Nackdelen med kunskapsarbete – livsnerven i teknikbaserat samarbete – är dess immateriella egenskaper. Det är svårt att visualisera avlägsna kollegor eller en uppsättning abstrakta uppgifter och deadlines. De mest lovande samarbetsverktygen är därför de som ger uppdateringar från teammedlemmar, relevanta nyhetsflöden, projektrapporter, deadline-varningar och andra visuella påminnelser som gör det immateriella påtagligt. Detta är särskilt viktigt för talangarbetare som är ensamma på avlägsna platser eller som samarbetar med abstrakta uppgifter.
Till exempel har DreamWorks Animation skapat en global arbetsyta som heter Virtual Studio Collaboration. Den kombinerar animationsdesignverktyg med högupplösta videokonferenser och telenärvaro för att låta kreatörer runt om i världen arbeta tillsammans på långfilmer. Deras samarbete, som en gång var sekventiellt, sker nu i realtid - och tekniken gör deras kopplingar påtagliga och omedelbara.
På samma sätt hävdar vissa att framgången för Boeings 787 Dreamliner delvis berodde på hur företaget integrerade samarbetsverktyg med de applikationer som ingenjörer använder för att designa produkterna själva. Rival Airbus, som saknade sådana högteknologiska visualiseringsverktyg och avancerad mjukvara för flygplanering, drabbades samtidigt av dyra misslyckanden, inklusive förseningar i leveransen av A380.
Många ledande samarbetsverktyg (inklusive Jive, Traction och SocialText) är specialiserade på visualisering av samarbetsströmmar. Dessutom kan tekniker som närfältskommunikation (NFC) göra kollaboratörer ännu mer verkliga för varandra genom att spåra och koppla dem virtuellt när de rör sig genom den fysiska världen. NFC kan omedelbart synkronisera mobila enheter med informationsresurser, säkra åtkomst till krypterade Wi-Fi-nätverk och koordinera fysiska rörelser för fjärranslutna teammedlemmar för att förbättra samarbetet, tillgängligheten och ansvarsskyldigheten.
Jag hoppas att dessa teman visar sig vara användbara som en lins för att absorbera artiklarna som förekommer i Affärspåverkan denna månad och för att bedöma om dessa idéer är tillämpliga på ditt företag nu. Dela gärna dina åsikter i diskussionssektionen nedan.
Jeffrey F. Rayport är specialiserad på att analysera de strategiska konsekvenserna av digital teknik för affärs- och organisationsdesign. Han är managing partner för MarketspaceNext, ett strategiskt rådgivningsföretag; en operativ partner på Castanea Partners; och en före detta fakultetsmedlem vid Harvard Business School. Carine Carmy bidrog med forskning till denna artikel.