211service.com
Skrapa en nisch
En stor amerikansk finansinstitution – kalla den HugeBank – var med rätta stolt över de innovativa onlinetjänster som den erbjöd sina miljontals kunder. Det började äntligen analysera sin virtuella kundbas. Resultaten häpnade ledningen. Ungefär 90 procent av bankens nätkunder loggade in knappt en gång i månaden. Däremot loggade en tvångsmässig 10 procent in minst en gång om dagen. HugeBank var både generad och irriterad över att dess patologiska beroende av medelvärden hade lett till att den skapade en typisk kund som döljer omfattningen av denna skillnad.
Men här är den ståltåliga kickern: den efterslänande 90 procenten stod för knappt 30 procent av bankens insättningar; de hot-wired 10 procenten stod för nästan 70 procent av pengarna. Med andra ord, HugeBanks överlägset mest värdefulla kunder var de som anammade onlinetjänsten.
Den här historien var en del av vårt novembernummer 2002
- Se resten av frågan
- Prenumerera
Denna skarpa statistik utplånade vad som en gång varit en bred och aggressiv innovationsagenda fylld med internetbaserade strategier. Banken upptäckte att internetinnovation hade helt olika betydelser och vinstpotentialer för vart och ett av dessa kundsegment. Bankens övertygelse om att en enda produktutvecklingsgrupp skulle kunna skapa kostnadseffektiva innovationer för alla företagets kunder väckte en enorm intern debatt som fortsätter än i dag.
Med ursäkt till Harvard Business Schools Clayton Christensen, representerar denna uppenbarelse innovatörens verkliga dilemma: innovation för vem? Det är inte självklart vilket av dessa kundsegment som förtjänar vilken typ av innovation. Ska banken fokusera sina teknikinitiativ på bättre service för sina nebbiga 90 procent eller för sin mest överdådiga topp tiondel? Ett solidt affärscase skulle kunna göras att banken skulle vara bättre av att investera minsta möjliga för att stödja de 90 procenten. Återigen borde banken vara försiktig med hur innovativ den ska vara med de mest aktiva kunderna. De kanske vill ha mindre onlineinnovation, inte mer. Faktum är att de kanske inte vill ha innovation i sig: de kanske helt enkelt vill ha bättre service.
Men inom den översta 10 procenten av aktiva kunder lurar ännu mer provocerande frågor: Kan det finnas en 10-procentig delmängd som står för en lika oproportionerlig mängd onlineanvändning och banktillgångar? Och kan denna elit 1 procent bli ännu mer värdefull om den erbjöds ännu nyare onlineerbjudanden?
Ekonomiskt framgångsrik innovation kräver ekonomiskt framgångsrik segmentering. Segment som genererar tillväxt kräver ofta innovationer som skiljer sig fundamentalt från dem som erbjuds till segment som genererar vinst. Läkemedelsföretag sköter innovation ett sätt för läkare som skriver ut recept och ett annat för de HMO som sköter ekonomin.
Även om det inte råder tvivel om att framtiden för segmentering och framtiden för innovation är allt mer sammanflätade, genererar strategisk innovation en portfölj av frågor om innovatörers önskan att betjäna de segment som är viktiga och ignorera de som inte gör det. De flesta innovatörer hade råd att investera mycket mindre kreativa ansträngningar för att förbättra sina innovationer till förmån för att investera mer uppfinningsrikedom för att hitta kundsegment som är viktiga. Det är vad HugeBank gör nu. Den trevliga överraskningen? Att förbättra segmenteringen förbättrar innovationen. Behoven för de 90 procenten blir tydligare; trenderna för de viktiga 10 procenten sticker ut.
Så en mycket spännande aspekt av ett digitalt medium som Internet är att det vänder ut och in på traditionella metoder för marknadsföring. Vanligtvis spenderar innovativa företag mycket tid och ansträngning för att identifiera nyckelkunder och definiera strategiska marknadssegment. Men som HugeBank-anekdoten visar, ger uppkomsten av internetbaserade produkt- och tjänsteinnovationer kunderna möjlighet att omedvetet segmentera sig själva.
Denna förändring borde innebära en marknadsföringsrevolution för kunniga innovatörer. Istället för att leda sina kunder till fördefinierade marknadssegment kan innovatörer på ett kreativt sätt utnyttja digitala interaktioner för att möjliggöra kundernas kostnadseffektiva självsegmentering. Med andra ord, istället för att spendera pengar för att sortera ut kunder, spendera pengar för att låta kunderna göra det själva. Oftare än inte visar sig ekonomin och insikterna som härrör från självsegmentering vara gynnsammare än traditionella tillvägagångssätt. HugeBank har upptäckt att det är billigare att modellera tjänster som är baserade på hur kunderna faktiskt bankar online än att designa nya produkter och marknadsföringskampanjer som försöker förändra kundernas beteenden.
Faktum är att nätverksekonomi tillåter innovatörer att lägga ut den viktiga marknadssegmenteringsfunktionen på entreprenad. Det gör riktade innovationsinitiativ ännu mer kostnadseffektiva. Affärsutmaningen är att välja rätt segment. Ska innovatörer följa pengarna? Har de råd att underinnovera eller underinvestera i vad som kan vara morgondagens segment?
Visserligen tror vissa affärskunniga att segmenteringens yttersta öde är personalisering och att teknologin kommer att omvandla massproduktion till massanpassning. Kanske kommer det. Men i slutändan har kunderna lika många egenskaper och preferenser gemensamma som skillnader. Marknadsdifferentiering uppstår ur skillnaderna, men stordriftsfördelar uppstår ur gemensamma drag. Segmenteringsekonomin kommer att driva morgondagens innovationsekonomi.