211service.com
Samarbetets psykologi
På 1980-talet, långt innan uppkomsten av sociala nätverk online, hjälpte Irene Greif till att grunda fältet datorstödt koöperativt arbete (CSCW), som utforskar hur teknik hjälper människor att samarbeta. Idag är Greif en IBM-stipendiat, företagets högsta tekniska utmärkelse, och chef för kollaborativ användarupplevelse inom IBM Research. Jodi Slater, som arbetade med Greif på Lotus Development efter att det köptes av IBM på 1990-talet och senare var med och grundade affärskonsultföretaget MarketspaceNext, pratade nyligen med Greif för Teknikgranskning om varför några av de svåraste samarbetsproblemen inte har med teknik att göra.
TR: Hur skiljer sig dagens teknologier som hjälper anställda att samarbeta från de som fanns tidigare, som Lotus Notes?
Greif: Det som fick forskare intresserade av att starta detta område [CSCW] var att antropologer gick in på kontor och började se den typ av saker som går sönder när man automatiserar för mycket. Mestadels hände det på grund av att automatiseringen var online, människor inte var inblandade och personliga konversationer eliminerades. Automatiseringsprocessen lämnade över ett formulär till någon. Det makt märker att de var på semester, det makt berätta för någon, och det makt inte.
Det här var varnande berättelser: Bli inte för upphetsad över att automatisera, för du kan bryta saker. [Ett problem var att] de informella sakerna [om kontorsinteraktioner] var offline och de formella var online. Det är det som verkligen har förändrats mest. Så mycket av det informella finns online nu att vi kan försöka föra dem samman. Mer och mer försöker vi koppla samman formella arbetsflöden och informell information, och vi har en möjlighet att agera istället för att bara oroa oss som vi gjorde på 80-talet.
Hur är det med kunskapshanteringen, som försökte skapa centrala arkiv inom företag för information som annars skulle vara utspridda? Varför var det inte mer framgångsrikt?
Kunskapshantering fokuserade på att fråga: Hur får vi information ur folks huvuden? Hur kan vi tvinga dem att skriva ner det? Det fungerade bara inte. Nu drar social programvara människor in och de bidrar med information. Det händer så mycket mer naturligt.
Hur har detta utspelat sig i IBM?
Vi började med att ta idéer som fungerade på Internet och föra in dem i företaget. Vi ville se om de idéerna skulle ta fart naturligt inom ett företag. Dogear var precis den typen av experiment eftersom vi tog in något som hade funnits [på Internet] Utsökt för att dela bokmärken [till föremål av intresse online] och tog med det inuti. Folk var tvungna att använda sina riktiga namn, och de kunde bokmärka saker inom och utanför företaget. För sökningar på intranätet gillade folk det de fick från Dogear bättre än vad de fick från den vanliga intranätssökningen som främst förlitade sig på textanalys. Nu är det en standardfunktion och CIO har lagt den på vår söksida.
Vad är lärdomen här för andra företag?
Om du är en CIO som försöker bestämma dig för om du ska köpa en produkt och vill veta om alla kommer att använda den, och om du ska mätas efter om något du köper börjar användas av alla, måste du se till att du är mäta rätt användning. Dogear, i synnerhet, används inte av ett stort antal människor, och det är inte klart om det skulle vara bättre om fler människor använde det, vilket är en del av den intressanta magin med detta. Människor väljer själva vilka verktyg de använder. Förmodligen är det bara 10 procent av företaget som aktivt delar bokmärken, men eftersom vi [kombinerar bokmärken med interna sökresultat] får alla andra fördelar av den samlingen av bokmärken.
Vilka egenskaper kommer att göra eller bryta nästa stora sak i samarbete?
Jag tror att det inte handlar om tekniken i sig, utan mer om att hitta tekniker som är motståndskraftiga mot kontroller [av ledningen]. När jag först kom till Lotus var jag glad över att vem som helst kunde skapa en Notes-databas på en server och ställa in åtkomstkontroll på ett mycket intuitivt sätt. Vem som helst, inte en databasadministratör, kunde skapa en mötesplats. Långsamt, med tiden, [krävde IT-chefer mer kontroll]. Du måste skicka in en begäran om att skapa en databas; du måste skicka in en begäran om att ändra åtkomstkontroll. Som ett resultat har många platser [som använder Notes] inte grupperfarenhet i Notes, och de använder det bara för e-post.
Nästa viktiga sak kommer att behöva stå emot de kontroller som kan komma att påtvingas hur det implementeras. Till exempel är det möjligt att företag som insisterar på att göra små piloter av social programvara kommer att dämpa den virala effekten så mycket att de aldrig kommer att se fördelen och de kommer inte att köpa den. En dag kommer hela världen att ha social programvara, men under hela denna långa utvärderingsfas kommer alla som har fastnat i gamla utvärderingsstilar inte att se värdet.
Vad ska målet med alla dessa program vara?
Jag har alltid trott att samarbete är mest meningsfullt när man verkligen skapar något tillsammans och när man delar med sig av sina tankar innan de är färdiga produkter. Om jag bara är villig att visa dig något som är ett polerat dokument kan du kanske redigera eller ändra det lite, men du gör det inte riktigt med jag.
Folk måste lita på varandra för att göra det. Det är riskabelt att visa folk dina oavslutade tankar. Teknologier under lång tid kunde låta dig göra det; folk gjorde inte alltid det. Social programvara, i den mån den hjälper människor att bygga upp förtroende och vara bekväma med mer avslappnad, lätt kommunikation, skulle kunna göra det möjligt för fler av våra försök till samarbete att bli verkligt samarbete.