Reglerna för innovation

För två decennier sedan, när jag precis slutade forskarskolan och arbetade inom bilindustrin, fick jag min första introduktion till det statistiska processkontrolldiagrammet. Vi använde den här mödosamma tekniken för att se till att maskinerna som används i vår tillverkningsprocess inte gick utom kontroll. SPC-diagrammet består av tre parallella horisontella linjer och har länge varit ett viktigt verktyg i kvalitetsstyrning. Mittlinjen representerar målvärdet för den kritiska prestandaparametern för en produkt som tillverkas. Linjerna ovanför och under den representerar de acceptabla övre och nedre kontrollgränserna. Om produkten var, säg, en axel, skulle arbetarna rita tjockleken på varje del de gjorde på diagrammet. När jag frågade varför det vanligtvis finns en spridning av punkter runt målet, citerade mina chefer slumpmässigheten som är inneboende i alla processer.

Kvalitetsrörelsen på 1980- och 90-talen lärde oss sedan att det inte finns någon slumpmässighet i processer. Varje avvikelse av det faktiska värdet från målet har en orsak. Det verkar vara slumpmässigt när vi inte vet orsaken. Quality Movement utvecklade metoder för att identifiera dessa ytterligare faktorer - och vi upptäckte att om vi kunde kontrollera eller redogöra för dem alla, skulle resultatet vara perfekt förutsägbart, och det skulle inte finnas något behov av att inspektera produkterna när de dök upp från tillverkningen.

Den här historien var en del av vårt juninummer 2002

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Ledningen av innovation idag är där Kvalitetsrörelsen var för 20 år sedan, eftersom många tror att resultaten av innovationsinsatser är oförutsägbara. Riskkapitalindustrins existensberättigande är tron ​​på nya företags oförutsägbarhet. Några få satsningar kommer att lyckas; de flesta gör det inte, säger VC:erna. De placerar därför en portfölj av satsningar och tar ut premiepriser för sitt kapital för att få den höga avkastning som krävs för att kompensera för risken som oförutsägbarheten medför. Jag tror dock att innovation är det inte slumpmässig. Varje oönskat resultat har en orsak. Dessa resultat dyka upp att vara slumpmässigt när vi inte förstår alla faktorer som påverkar framgångsrik innovation. Om vi ​​kunde förstå och hantera dessa variabler skulle innovation inte vara så riskabelt som det verkar.

Den goda nyheten är att de senaste åren har sett betydande framsteg när det gäller att identifiera viktiga variabler som påverkar sannolikheten för framgång inom innovation. Jag har klassificerat dessa variabler i fyra uppsättningar: (1) slå rot i störningar, (2) det nödvändiga utrymmet för att lyckas, (3) utnyttja rätt kapacitet och (4) störa konkurrenter, inte kunder.

Naturligtvis är att bygga framgångsrika företag en så komplicerad process, som involverar subtila ömsesidiga beroenden mellan så många variabler i dynamiska system, att det är osannolikt att vi någonsin kommer att göra det perfekt förutsägbart. Men ju mer vi kan bemästra dessa variabler, desto mer kommer vi att kunna skapa nya företag, produkter, processer och tjänster som uppnår det vi hoppas uppnå.

Ta rot i Disruption

Den häpnadsväckande slutsatsen som föreslogs av forskningen som ledde till att jag skrev Innovatörens dilemma var att många framgångsrika företag snubblar från framträdande plats inte för att de är dåligt styrda utan just för att de är det bra hanterat . De lyssnar på och tillfredsställer behoven hos sina bästa kunder, och de fokuserar investeringar på de största och mest lönsamma nivåerna på sina marknader. Att bemästra dessa paradigm för god ledning ger etablerade företag, som grupp, en extraordinär meritlista i produktion upprätthålla innovationer som ger bättre produkter till etablerade marknader. Det spelar ingen roll om innovationen är stegvis enkel eller radikalt svår, så länge den gör det möjligt för bra företag att tillverka bättre produkter som de kan sälja för högre marginaler till sina bästa kunder på marknader med attraktiv storlek. De företag som hade lett sina industrier inom tidigare teknik ledde sina industrier i att bokstavligen anta ny upprätthållande teknologi 100 procent av de fall vi studerade.

Däremot störtades de ledande företagen nästan alltid när störande framkomna teknologier – produkter eller tjänster som inte var lika bra som de som redan används på etablerade marknader. Disruptiva innovationer presterar initialt inte tillräckligt bra för att säljas eller användas framgångsrikt på vanliga marknader. Men de har andra egenskaper - oftast enkelhet, bekvämlighet och låg kostnad - som tilltalar en ny, liten och initialt oattraktiv (för etablerade företag) uppsättning kunder, som använder dem i nya eller billiga applikationer.

Chanserna att ett nytt företag skulle kunna bli framgångsrikt om dess inträdesväg var en upprätthålla strategi - att försöka göra en bättre produkt än de dominerande företagen och sälja den till samma kunder - var ungefär sex procent i vår studie. Chanserna till framgång för företag som gick in med en disruptiv strategi var 33 procent. Skillnaden beror på motivationen och positionen hos de ledande företagen. De har mycket mer resurser att kasta på möjligheter än vad deltagare gör. När nykomlingar attackerar kunder och marknader som är attraktiva för ledarna, överväldigar ledarna dem.

Alla företag är belastade med asymmetriska motiv i det att de måste röra sig mot marknader som lovar högre vinstmarginaler och den mest betydande och omedelbara tillväxten och inte kan röra sig nedåt på marknaden mot mindre möjligheter och vinstmarginaler. När nya aktörer slår rot hos kunder på marknader som är oattraktiva för ledarna är de säkrare – och det har ingenting att göra med hur mycket pengar eller egen teknologi de har. De är säkra eftersom de etablerade operatörerna är motiverade att ignorera eller till och med lämna just de marknader som de nya aktörerna är motiverade att gå in på. Att slå rot i disruption är därför det första villkoret som innovatörer måste uppfylla för att förbättra sannolikheten för att framgångsrikt skapa en ny tillväxtaffär. Om de inte kan eller inte gör detta är deras chanser att lyckas mycket mindre.

Det finns två tester för att bedöma om en marknad kan störas. Minst ett av dessa kriterier måste uppfyllas för att en uppkomling ska bli störande framgångsrik. Om ett nytt tillväxtföretag kan möta båda är oddsen ännu bättre.

1. Gör innovationen det möjligt för mindre kvalificerade eller mindre rika kunder att själva göra saker som bara de rika eller skickliga mellanhänderna kunde göra tidigare?

När en innovation uppfyller detta villkor, även om den inte kan göra allt som befintliga erbjudanden kan, tenderar potentiella kunder som är uteslutna från marknaden att bli nöjda. Till exempel älskade många människor de första persondatorerna, oavsett hur klumpig uppstartsprocessen och begränsade programvaran maskinerna kunde köra, eftersom alternativet som de jämförde datorn med inte var minidatorn - det var ingen dator alls. Att fylla ett sådant tomrum minskar de kapitalåtaganden och tekniska landvinningar som krävs för att en innovation ska bli livskraftig och skapar nya tillväxtmarknader. Jag kallar processen att hitta och vårda dessa möjligheter kreativt skapande . Efter att en teknologi har slagit rot på nya marknader, och efter att ny tillväxt har skapats, kan disruption invadera den etablerade marknaden och förstöra dess ledande företag.

Även om innovatörer lyckas tränga in störande teknologi i en befintlig marknadsapplikation, vinner de dominerande operatörerna vanligtvis. Digital fotografering, konsumentbanker online och elhybridfordon är exempel på potentiellt störande tekniker som användes på ett så hållbart sätt. Miljarder spenderades på dessa innovationer för att slå ut redan acceptabel och vanemässig teknik; liten nettotillväxt resulterade, eftersom försäljningen av de nya produkterna kannibaliserade försäljningen av de gamla; och industriledarna behöll sitt styre.

2. Inriktar innovationen sig på kunder i den lägre delen av en marknad som inte behöver all funktionalitet hos nuvarande produkter? Och gör affärsmodellen det möjligt för den disruptiva innovatören att tjäna attraktiv avkastning till rabatterade priser som inte är attraktiva för de dominerande operatörerna?

Wal-Mart, Dell Computer och Nucor är exempel på disruptiva företag som attackerade de låga delarna av sina marknader med affärsmodeller som gjorde det möjligt för dem att tjäna pengar till låga priser. Wal-Mart började med att sälja märkesvaror till priser som var 20 procent lägre än varuhuspriserna och fick fortfarande attraktiva avkastningar eftersom det vände lager mycket oftare. En sådan störande strategi kan skapa nya tillväxtföretag men skapar inte nya marknader eller klasser av konsumenter. Det har en hög sannolikhet för framgång eftersom de rapporterade vinstmarginalerna för etablerade företag vanligtvis förbättras om de tar sig ur lågprisprodukter med låg marginal och istället lägger till högmarginalprodukter som är placerade i mer krävande marknadssegment. Genom att attackera den låga delen av marknaden och sedan flytta uppåt, attackerar ett nytt företag, nivå för nivå, de marknader från vilka etablerade konkurrenter är motiverade att lämna.

Välj den omfattning som behövs för att lyckas

Den andra uppsättningen av variabler som påverkar sannolikheten för att en ny affärssatsning ska lyckas relaterar till graden av integration. Mycket integrerade företag tillverkar och säljer sina egna proprietära komponenter och produkter inom ett brett spektrum av produktlinjer eller företag. Ointegrerade företag lägger ut så mycket som möjligt på leverantörer och partners och använder modulära, öppna system och komponenter. Vilken stil som sannolikt kommer att bli framgångsrik bestäms av de villkor under vilka företag måste konkurrera när störningar uppstår.

På marknader där produktfunktionaliteten ännu inte är tillräckligt bra måste företag konkurrera genom att göra bättre produkter. Detta innebär vanligtvis att man tillverkar produkter vars arkitektur är ömsesidigt beroende och proprietär, eftersom konkurrenstrycket tvingar ingenjörer att passa ihop delarna av sina system på allt effektivare sätt för att vrida ut bästa möjliga prestanda ur den tillgängliga tekniken. Standardisering av gränssnitt (vilket innebär färre grader av designfrihet) tvingar dem att backa från gränsen för vad som är tekniskt möjligt - vilket innebär konkurrensproblem när funktionaliteten är otillräcklig. Detta hjälper till att förklara varför IBM, General Motors, Apple Computer, RCA, Xerox och AT&T, som de mest integrerade företagen under den inte tillräckligt bra eran av sin industris historia, blev dominerande konkurrenter. Intel och Microsoft (rappar om den senares förmodade brist på innovation åt sidan) har också dominerat sina delar av datorindustrin, jämfört med mindre integrerade företag som WordPerfect (nu ägs av Corel) - eftersom deras produkter har använt den sortens egenutvecklade, ömsesidigt beroende arkitekturer som är nödvändiga när man tänjer på gränsen för vad som är möjligt. Detta hjälper oss också att förstå varför NTT DoCoMo, med sin integrerade strategi, har varit så mycket mer framgångsrika i att tillhandahålla mobil åtkomst till Internet än icke-integrerade amerikanska och europeiska konkurrenter som har försökt samverka med varandra genom förhandlade standarder.

När produkternas funktionalitet har överskridit vad vanliga kunder kan använda, måste företagen dock konkurrera genom förbättringar i hastighet till marknaden, enkelhet och bekvämlighet, och förmågan att anpassa produkter till kundernas behov i allt mindre marknadsnischer. Här driver konkurrenskrafter designen av modul- produkter, där gränssnitten mellan komponenter och delsystem är tydligt specificerade. I slutändan smälter dessa samman som industristandarder. Modulära arkitekturer hjälper företag att svara på individuella kundbehov och introducera nya produkter snabbare genom att uppgradera individuella delsystem utan att behöva designa om allt. Under dessa förhållanden (och endast under dessa förhållanden) kan outsourcing av titaner som Dell och Cisco Systems blomstra, eftersom modulära arkitekturer hjälper dem att vara snabba, flexibla och lyhörda.

Utnyttja rätt kapacitet

Innovationer misslyckas när chefer försöker implementera dem inom organisationer som är oförmögna att lyckas. Chefer kan bestämma innovationsgränserna för sina organisationer ganska exakt genom att ställa tre frågor: (1) Har jag resurserna för att lyckas? (två) Kommer min organisations processer att underlätta framgång i denna nya insats? (3) Kommer min organisations värderingar att tillåta anställda att prioritera denna innovation, givet deras andra ansvar?

Utöver teknik är resurserna som driver innovativ framgång chefer och pengar. Företagsledare vänder sig ofta till chefer som har starka framgångar i mainstream för att hantera skapandet av nya tillväxtföretag. Sådana val kan dock vara dödskyssen, eftersom utmaningarna som chefer står inför i ett disruptivt företag – och de färdigheter som krävs för att övervinna dem – skiljer sig från dem som råder i kärnverksamheten. Många innovationer misslyckas eftersom chefer inte vet vad de inte vet när de gör och genomför sina planer. Det vill säga, de antar att samma strategier och kundbehov som gäller på mogna, stabila marknader kommer att gälla i disruptiva satsningar. Men så är inte fallet, och genom att göra sådana antaganden stänger chefer sig från möjligheter att upptäcka vad kunder verkligen tycker är användbart i nya, störande produkter.

Innovatörer måste undvika två vanliga missuppfattningar när de hanterar den andra nyckelresursen, pengar. Den första är att djupa företagsfickor är en fördel när nya företag ska växa. De är inte. För mycket pengar gör att de som driver ett nytt företag kan följa en felaktig strategi för länge. Att knappt ha tillräckligt med pengar tvingar satsningens chefer att anpassa sig till de faktiska kundernas önskemål, snarare än företagens finansavdelning, när de letar efter sätt att få pengar – och tvingar dem att upptäcka en hållbar strategi snabbare.

Den andra missuppfattningen är att tålamod är en dygd - att innovation innebär stora förluster under långa perioder innan man skördar den enorma uppsidan som kommer från störande teknologier. Innovatörer borde ha tålamod med det nya företagets storlek men otåligt efter vinst. Mandatet att vara lönsamt tvingar satsningen att nollställa en giltig strategi. Men när nya satsningar tvingas bli stora snabbt, slutar de med att lägga enorma satsningar i en tid då den rätta strategin helt enkelt inte går att veta. I synnerhet tenderar de att rikta in sig på stora, uppenbara, befintliga marknader - och detta dömer dem till misslyckanden. De flesta av dagens tänkta affärsmöjligheter för trådlös Internetaccess, till exempel, involverar stora applikationer som aktiehandel och multiplayer-spel som redan har hittat hem på fasta, stationära datorer. Miljarder sänks in i nya trådlösa satsningar som har åtagit sig att ta över dessa marknader innan innovatörer har en chans att lära sig vilka applikationer trådlöst verkligen är bäst på att leverera.

Resurser som teknik, kontanter och teknisk begåvning tenderar att vara flexibla, eftersom de kan användas för en mängd olika ändamål. Processer, men - det centrala elementet i vår andra fråga - är vanligtvis oflexibla. Deras syfte är inte att anpassa sig snabbt utan att få samma jobb gjort på ett tillförlitligt sätt, igen och igen. Att en process underlättar vissa uppgifter gör att den inte kommer att fungera bra för väldigt olika uppgifter. Misslyckanden har ofta sina rötter i den påtvingade användningen av vanliga men olämpliga processer för att göra marknadsundersökningar, strategisk planering och budgetering.

Sony, till exempel, var historiens mest framgångsrika disruptor. Mellan 1950 och 1980 introducerade den 12 bona fide störande teknologier som skapade spännande nya marknader och i slutändan detroniserade branschledare - allt från radio och tv till videobandspelare och Walkman. Mellan 1980 och 1997 introducerade företaget dock inte en enda störande innovation. Sony fortsatte naturligtvis att producera hållbara innovationer i sina produktverksamheter. Men även de nya företagen som den skapade med sin PlayStation och Vaio bärbara dator var fantastiska men sena inträden på redan etablerade marknader.

Vad drev Sonys övergång från en störande till en hållbar innovationsstrategi? Före 1980 fattades alla beslut om lansering av nya produkter av medgrundaren Akio Morita och ett pålitligt team av medarbetare. De gjorde aldrig marknadsundersökningar och trodde att om marknader inte fanns kunde de inte analyseras. Deras process för att bedöma nya möjligheter byggde på personlig intuition. På 1980-talet drog Morita sig ur den aktiva ledningen för att bli mer involverad i japansk politik. Företaget började följaktligen anställa yrkesverksamma inom marknadsföring och produktplanering som tog med sig dataintensiva, analytiska processer för att göra marknadsundersökningar. Dessa processer var mycket bra på att avslöja ouppfyllda kundbehov på befintliga produktmarknader. Men att göra de intuitiva satsningar som krävs för att starta störande verksamheter blev omöjligt.

Ett företags värderingar - i fokus för fråga tre - avgör nödvändigheten av att spinna ut separata organisationer för nya satsningar. Värden är ännu mindre flexibla än resurser. Alla i en organisation-chefer till säljkår-måste lägga en premie på den typ av verksamhet som hjälper företaget att tjäna pengar med tanke på dess befintliga kostnadsstruktur. Om en ny satsning inte inriktar sig på orderstorlekar, prispunkter och marginaler som är mer attraktiva än andra möjligheter på organisationens tallrik, kommer den inte att få prioriterade resurser; det kommer att tyna bort och till slut misslyckas.

Det är inte heller bara det innovativa företagets värderingar som spelar roll, eftersom leverantörer och distributörer också har värderingar, och de måste prioritera möjligheter som hjälper högst dem tjäna pengar. Det är därför, nästan utan undantag, disruptiva innovationer slår rot i fristående värdenätverk – med nya säljstyrkor, distributörer och återförsäljningskanaler.

Stör konkurrenter, inte kunder

Den fjärde faktorn för framgångsrik innovation är att minimera behovet för kunder att göra om sina liv. Om en innovation hjälper kunder att göra saker som de redan försöker göra enklare och bekvämare, har den större sannolikhet att lyckas. Om det gör det lättare för kunder att göra något som de ändå inte försökte göra, kommer det att misslyckas. Med andra ord bör innovatörer försöka störa sina konkurrenter, aldrig sina kunder.

Det bästa sättet att förstå vad kunder faktiskt försöker göra, i motsats till vad de säger att de vill göra, är att Kolla på dem. Till exempel, när de intervjuades av läroboksbranschen, säger eleverna att de skulle välkomna möjligheten att gå djupare in i ämnen av intresse som läroböcker bara berör. Som svar har förlagen investerat betydande summor för att göra rikare information tillgänglig på cd-skivor och webbplatser. Men få elever använder faktiskt dessa innovationer, och liten tillväxt har resulterat. Varför? Eftersom vad de flesta studenter verkligen försöker göra är att undvika att läsa läroböcker alls. De säger att de skulle vilja fördjupa sig djupare i sina ämnen. Men vad de egentligen do skjuts upp läsningen till sista möjliga minut-och sedan proppa.

För att göra det enklare och bekvämare för eleverna att göra det de redan försöker göra, kunde en utgivare skapa en onlineanläggning som heter Cramming. Liksom all störande teknik skulle den slå rot på en lågprismarknad: de minst samvetsgranna studenterna. Termin efter termin skulle Cramming sedan förbättras som en ny tillväxtverksamhet för att stötta ihop, utan att påverka försäljningen av läroböcker. Samvetsgranna studenter skulle fortsätta att köpa läroböcker. Men någon gång skulle det vara så mycket enklare och billigare att lära sig materialet online att eleverna, nivå för nivå, skulle sluta köpa texter. Denna innovationsväg har en mycket större chans att lyckas än ett direkt angrepp som ställer digitala texter mot konventionella läroböcker.

De observerade sannolikheterna för framgång inom innovation är låga. Men denna statistik härrör från summan av upprätthållande och störande strategier, av vilka många försöks i organisationer vars resurser, processer och värderingar gör dem oförmögna att lyckas. Många innovatörer drar lärdom av att observera andra framgångsrika företag under mycket olika omständigheter och försöker lyckas med bara en eller några länkar i en kedja av ömsesidigt beroende värderingar. Och många misslyckas efter att ha antagit att det kunderna säger att de vill göra är vad de faktiskt skulle do.

Därför återspeglar de observerade sannolikheterna för framgång inte nödvändigtvis vad den verkliga sannolikheten för framgång kan vara, om de kritiska variablerna i den komplexa och dynamiska innovationsprocessen förstås och hanteras effektivt. Faktum är att framgång kanske inte är så svårt att uppnå som det har verkat.

Dölj