211service.com
Reengineering Redux
Reengineering försvann aldrig riktigt. Det gick bara under jorden ett tag.
När Michael Hammer och jag introducerade begreppet reengineering 1993, fångade idén om grundläggande processomdesign med överraskande glöd. Nästan alla företag påstod sig göra någon form av omstrukturering, men i själva verket minskade många av dem bara.
Vad vi menade med reengineering var den grundläggande omdesignen av arbetet med målet att uppnå en dramatisk förbättring av verksamhetens resultat. Vi hade för avsikt att angripa kostsam byråkrati och splittringen av arbetet. Många företag gjorde omdesign på rätt sätt och minskade cykeltiderna för kritiska affärsprocesser som utveckling av nya produkter, orderuppfyllelse och kundservice. Men utmaningen med att utföra detta arbete – det innebär stora operativa och beteendemässiga förändringar – och missbruket av idén fick vissa företag att backa. I slutet av 1990-talet föreslog en affärshistoriker till och med att ombyggnadstiden var över.
Jag tror dock att ombyggnadstiden bara har börjat. Företag kan kalla sina ansträngningar något annat, men informationsteknologin möjliggör arbetssätt som inte var lätta att uppnå i början av 1990-talet. Samtidigt har det affärstryck som uppmuntrade företag att göra om på 90-talet intensifierats. I nästan alla branscher ger det inte en betydande fördel att vara en lågkostnadsproducent – det är bara bordsinsatser. Kunderna är mer kunniga, sofistikerade och krävande. Dessa faktorer kräver att företagen gör stora förändringar.
Jag kallar nästa omgång av förändring X-engineering. X:et hänvisar till att korsa organisatoriska gränser. Framtida produktivitetsförbättringar kommer från omdesignen av de processer som fungerar mellan ett företag, dess kunder, leverantörer och partners, och möjligen dess konkurrenter. Processer som involverar transaktioner mellan organisationer är fyllda med redundans, fel, sammanbrott och icke-värdeskapande kostnader. Inom hälso- och sjukvård, till exempel, spenderar betalare (försäkringsgivare) vanligtvis 40 cent av varje dollar på administrativa processer som härrör från relationer med leverantörer (läkare och sjukhus). Endast 60 cent går till att ge riktig vård.
Men X-engineering kommer att vara ännu mer utmanande än reengineering. Tre principer kommer att vara viktiga för framgång: transparens, standardisering och harmonisering.
För att ett företag ska kunna samarbeta på nya sätt med sina kunder och leverantörer måste alla parter vara öppna med hur de fungerar – inklusive att avslöja vad arbetet egentligen kostar. De flesta företag arbetar nu efter principen om ogenomskinlighet. Antagandet är att ett företag har något att skydda. I själva verket är de flesta av ett företags processer desamma som hos dess konkurrenter. På lång sikt kan ett företags konkurrensfördel helt enkelt ligga i dess förmåga att genomföra. Och utförande i en nätverksbaserad värld innebär djupare samarbete med kunder och leverantörer. Det kommer att kräva transparens. Företag som Wal-Mart, till exempel, kräver mer information från sina leverantörer – inklusive avslöjande av kostnader – för att skapa extremt effektiva leveranskedjor.
Den andra möjliggöraren för X-engineering är standardisering. Hela industrier skulle kunna bli mycket mer effektiva om de anammade gemensamma processer. Den finansiella tjänstesektorn, till exempel, skulle kunna effektiviseras avsevärt om bankerna var villiga att dela standardprocesser. Just nu insisterar varje stor affärsbank på att behålla sitt eget bakrum, ofta till en årlig kostnad av ett par miljarder dollar – även om en banks bakrum är ungefär som nästa. X-engineering kommer också att kräva mer teknikstandardisering. Organisationer upptäcker att olika tekniker hindrar kommunikation.
Slutligen måste företag förstå vad verklig processharmonisering innebär. Owens and Minor, den största amerikanska distributören av medicinska förnödenheter till sjukhus, lärde sig att de måste betrakta sina försäljnings- och orderutförandeprocesser och sina kunders inköps- och materialhanteringsprocess som en uppsättning mycket integrerade uppgifter. Resultatet: Owens och Minors kunder såg lägre kostnader och förbättrad service, samtidigt som företaget ökade sina marginaler. Lärdomen är tydlig: affärer idag handlar inte om att kasta produkter över en vägg. Väggarna måste ner.
Denna artikel dök ursprungligen upp i MIT Technology Insider , ett månatligt nyhetsbrev som täcker MIT-forskning och kommersiell spin-off-aktivitet.