211service.com
Råtthålets lag
Affärshistoria kan vara mycket missvisande. Varför? Det är skrivet av vinnarna. Historiker ägnar karriärer åt att studera tillverkningen av atombomben, men inte tillverkningen av det atomdrivna planet (ett spektakulärt flygvapnets misslyckande). Forskningschefer analyserar DuPonts utveckling av nylon, inte Coca-Colas skapelse av New Coke (en dud).
Vi måste ägna mer uppmärksamhet åt förlorarna, eftersom de kan hjälpa oss att förstå varför innovatörer misslyckas och när ingenjörer ska vika ett projekt. Jag blev påmind om detta nyligen när Boeing, världens ledande flygplanstillverkare, tillkännagav att ett planerat överljudsflygplan ställts in som lovade att transportera 300 passagerare från Los Angeles till Tokyo på fyra timmar och 20 minuter.
Den här historien var en del av vårt majnummer 1999
- Se resten av frågan
- Prenumerera
Det experimentella planet mötte tekniska hinder och krävde kanske ytterligare 20 år av inkubation. Det var sannolikt inte heller att möta framtida buller- och utsläppsstandarder. Men det som verkligen oroade Boeings chefer var undersökningar som visade att varken passagerare eller flygbolag skulle betala mycket av en premie för planet. Boeing fruktade att det skulle sluta med ett banbrytande plan som ingen ville ha.
Boeing vek sig vid rätt tillfälle. Företagets agerande avslöjade en uppskattning för en av innovationens stora lagar, Ratholes lag. Det är en enkel lag: Vet när du ska sluta.
Råtthålslagen är inte populär. Vi lever i en tid då konsulter rutinmässigt säger till chefer att de inte är tillräckligt förändringsorienterade eller att de är rädda för att göra kvantsprång i processer och produkter. Vad den konventionella visdomen missar är att många företag och ensamma uppfinnare står inför det omvända problemet: De är djärva till självförstörelse.
Att veta när man ska gå bort från ett riskfyllt projekt är alltså lika viktigt som att veta när man ska hålla kursen. Här är fem tumregler för att bestämma när du ska gå:
¦ Don't Marry a Technology: Innovatörer blir förälskade i teknik på egen fara. Ofta slösar företag bort enorma summor pengar för att tillfredsställa en högre chefs tekniska intuition. Ibland är äldre teknik bättre, om så bara för att sociala, politiska och ekonomiska faktorer formar framgång och förstärker befintliga teknikers position. Att människor världen över ogillar den soniska boomen dömde faktiskt Concorde.
¦ Övervaka dina utvecklare: På för många företag hålls forskning och utveckling i en svart låda. Chefer vet lådan de behöver, men inte rutorna inuti den svarta lådan. För att undvika en otäck överraskning måste chefer övervaka ett projekt från topp till botten. Bill Gates från Microsoft tillhandahåller modellen här. När han granskar framstegen i ett projekt möter han varje lager av utvecklare, vilket ger honom en chans att sniffa upp meningsskillnader och problem.
¦ Skapa rivaliserande råttor: Två misstag kan vara bättre än ett. Tänk på erfarenheten från Ashton-Tate, den ledande tillverkaren av databasprogramvara i slutet av 1980-talet. Den behövde en ny version av sitt flaggskeppsprogram, men dess utvecklingsteam skrotade den ena designen efter den andra. När vd:n tillsatte ett nytt team för uppgiften var det för sent. Ashton-Tate var döende och styrelsen sparkade chefen. Hade han haft två lag från början hade han kanske inte haft ett nytt program, men han skulle ha insett allvaret i sin situation mycket tidigare - och möjligen räddat företaget med heroiska åtgärder.
¦ Sprid risken: Några av de dyraste projekten, från nya flygplansmotorer till minneschips, stöds av allianser, inte enskilda företag. Detta minskar belöningen av framgång – men också storleken på råttorn.
¦ Hantera förväntningar: Stora projekt drar mycket uppmärksamhet från anställda, investerare och den teknikgalna allmänheten. Det är frestande att underblåsa frenesi med stora påståenden. Dessa skapar nyheter. Men ledare hanterar förväntningarna. Ofta är den svåraste delen av att stoppa ett rörigt projekt den förlust av ansikte som följer med beslutet. Denna förlust minskar kraftigt genom att ha pratat intelligent om strävan efter innovation i första hand.
Följ dessa fem regler, så minskar chansen att ett husdjursprojekt försvinner ner i råtthålet. Titta på Boeing. Flygbolagstillverkaren var verkligen inte gift med överljudsteknik. Det spred sina risker och fick i huvudsak en tyst partner, den amerikanska regeringen, att ta en stor del av fliken. Den förstod kundernas behov och beaktade de sociala och politiska krav som krävs för att lyckas med ett överljudsplan. Slutligen hade Boeings högsta chefer en realistisk bild av de tekniska hinder som de stod inför.
Ändå kom till och med Boeing till korta i vissa områden. Det misslyckades med att hantera förväntningarna bra, vilket fick sitt beslut att verka mer som ett blått öga än det borde. Och det lämnar intrycket av att nästa generations flygteknik är ett berg som ingen kan bestiga, vilket undergräver företagets konkurrenskraftiga image och matar en potentiell hysteri över stagnation inom kommersiellt flyg. Slutligen valde Boeing en tid av ekonomisk stress-av uppsägningar och nedskärningar i nya jet-order-för att släppa projektet. Så även om företaget lydde Ratholes lag, ger det cyniker utrymme att håna att det bara svarade på en kortsiktig kris genom att kasta sin framtid överbord. Och det är fel budskap.