Ölspelet

Torsdagen den 29 augusti klockan 13.00.
Det är en bedrövligt kvav eftermiddag i Cambridge när den inkommande klassen på MIT Sloan School of Management – ​​ungefär 400 studenter från 41 länder – går in i en balsal på andra våningen på Kendall Square Marriott. De är här för att spela Beer Game, en Sloan-orienteringstradition. Tyvärr med tanke på vädret, involverar ölspelet inte att dricka kalla drycker.

Det finns ingen egentlig öl i Beer Game, säger John Sterman, Sloan-professorn som övervakar förfarandet för 25:e året i rad.

Snarare är The Beer Game ett bordsspel, utvecklat i slutet av 1950-talet av digital datapionjär och Sloan-professor Jay Forrester, SM ’45. Spelat med penna, papper, tryckta plastdukar och pokermarker simulerar den ölindustrins försörjningskedja. Genom att göra det belyser det aspekter av systemdynamik, ett signaturläge för MIT-tänkande: det illustrerar den olinjära komplexiteten i försörjningskedjor och hur individer begränsas av de system som de agerar i.

Allt som kommer att förklaras i en klassövergripande debriefing kommer Sterman att genomföra efter matchen. För nu är det game on, och som författare för MIT Nyheter , Jag har blivit inbjuden av Sterman att spela i år. Jag går till ett av de 47 borden där eleverna slumpmässigt sätter sig i lag om åtta, presenterar mig för mina sju lagkamrater (MBA-kandidater från Indien, Peru och USA) och lyssnar på Sterman som förklarar reglerna.

Sloan-elever spelar ölspelet i två intensiva timmar; resultaten speglar vilda fluktuationer i leveranskedjan.

13:30
Varje Beer Game-lag är uppdelat i fyra enheter med två spelare vardera, som spelar rollerna som återförsäljare, grossist, distributör och bryggare. Målet är att hålla lagets driftskostnader så låga som möjligt. Vi lär oss att team kommer att bestraffas för att ha för mycket lager (50 cent per låda öl per vecka) eller ofyllda restorder (1 USD per fall och vecka). Varje länk i försörjningskedjan håller reda på sina egna kostnader, men ett teams poäng är summan av dessa siffror. Ju lägre poäng, desto bättre.

När vi börjar den första av 50 omgångar (som representerar veckor), drar varje återförsäljarenhet ett kort som visar konsumenternas efterfrågan på lådor med öl; samtidigt skickar alla enheter papperslappar med beställningar uppåt i leverantörskedjan. Som svar rör sig fall av öl – representerade av pokermarker – i motsatt riktning, från bryggare till återförsäljare. Ett litet antal marker finns redan vid varje station när vi startar.

14:15
Efter 20 omgångar är mitt lag på en het streak.

Jag sitter på återförsäljarstationen med finansstudenten Adah Jung, som har skickat beställningar på en nivå som nära efterliknar konsumenternas efterfrågan. Vårt resultat på återförsäljarstationen är lågt, och det finns få marker på andra ställen på bordet, vilket betyder att vårt teams kostnader är minimala. Det är svårt att se hur saker och ting skulle kunna gå fel: med sju smarta lagkamrater och en stabil leveranskedja, varför kan vi inte vinna det här? Jag kan nästan höra att Sterman ber oss stå för en applåd.

14:35
Till synes från ingenstans har vårt teams distributörskap ett lager av 178 överskottslådor av öl, som varar i sju veckor, vilket lägger till $623 till våra kostnader i ett spel där den genomsnittliga poängen efter 50 veckor är $2 000 per lag. Hur hände det? Kan inte någon säga till våra två lagkamrater på bryggeriet att bara sluta göra så mycket öl?

Tja, nej. Jag kan inte berätta något för dem, konstaterar lagkamraten Juan Trujillo. För att simulera den ofullständiga informationen vi hanterar i verkligheten kan spelare faktiskt inte kommunicera mellan stationer, förutom att vidarebefordra order. Och på något sätt beställde någon i vårt team alldeles för mycket öl.

Ännu värre, det kan ta flera veckor för en överdriven order att lämna systemet. Jag stirrar fortfarande på chipberget – som nu sprider sig till grossisten – när spelet tar slut.

Jaja. Åtminstone vi återförsäljare höll våra egna kostnader låga. Om bara alla hade gjort det.

3:30 PM.
Stermans assistenter tejpar fast diagram på balsalens väggar som beskriver varje lags prestation. Dagens vinnande poäng var $460 (bästa möjliga poäng är cirka $200), medan det sämst presterande laget fick $6 618 i kostnader.
Sterman inleder en diskussion och påpekar hur lager och eftersläpningar ökar och sjunker oregelbundet. Distributören på dagens team på sista plats gick från en eftersläpning på 70 ärenden till en inventering av 191 på tre veckor.

En sak att lära av ölspelet är därför varför många företag upplever boom-and-bust-cykler - olje- och gasutforskning och bostäder bland dem. Komplexa system producerar olinjära fenomen.

16:15
Sterman ger en större läxa: våra psykologiska vanor och begränsade perspektiv hindrar oss ofta från att korrekt förstå komplexa system. För att bevisa det ber han distributörer, grossister och bryggare att uppskatta deras konsumentefterfrågan; deras svar är väldigt felaktiga.

Allt för ofta, tillägger Sterman, betyder detta att vi tillskriver problem till andra människor snarare än till felaktiga system. Till exempel: Jag upptäckte att en del människor var ganska långsamma med att vidta korrigerande åtgärder, erbjuder en elev – som precis hade spelat för det vinnande laget, ett faktum som Sterman framhåller till stor munterhet.

Det är inte vettigt för oss återförsäljare att skylla på våra lagkamrater – som hade ofullständig information – för våra nedslående resultat. Det kan helt enkelt inte vara sant att alla smarta människor av en slump slutade som återförsäljare och alla som driver fabrikerna var dumma, säger Sterman. Ölspelets struktur gör det svårt för vissa spelare att prestera bra. Det är inte människorna; det är systemet.

Att avskeda människor tenderar alltså att vara en meningslös ledningsåtgärd. Din roll som ledare är att skapa ett system där alla kan trivas, säger han.

En tårta rullas ut, vilket markerar Stermans 25 år som drevet Beer Game. Efter en häpnadsväckande ovation, lämnar eleverna ut och drar skämt om att hitta några faktiska öl – förutsatt att verkliga ölförsörjningskedjor fungerar bättre än våra svaga försök att efterlikna dem.

Tisdagen den 3 september klockan 11:45
På Stermans MIT-kontor får jag en privat debriefing. Jag erkänner att när mitt team sjönk insåg jag att vi återförsäljare tillfälligt skulle behöva öka våra beställningar, lägga till lager och få ett sämre resultat innan teamet kunde sänka sina totala kostnader. Annars skulle markerna bara sitta hos distributören och grossisten. Men en del av mig motsatte sig det: återförsäljarna orsakade inte problemet, så varför skulle vi städa upp det?

Det kan vara frustrerande att se denna tsunami av marker komma, instämmer Sterman. Men min reaktion var en ram som togs in i rummet från tidigare erfarenhet som är helt fel, tillägger han. Det fanns inget individuellt incitament. I ölspelet är det uttryckligen ett teamincitament. En bra chef kan använda systemdynamik för att tänka på psykologi och organisationsstrukturer på ett sätt som gör att team fungerar bättre för alla.

Enligt min åsikt är det verkliga syftet och det verkliga värdet av en Sloan-utbildning att utveckla [studenternas] förmåga som systemtänkare och ledarskapsförmågan att använda dessa förmågor för att bygga den värld vi verkligen vill ha. Inte på kort sikt. Inte för att höja resultatet, eller för att pumpa upp aktiekursen. Men att skapa den värld vi verkligen vill ha, på lång sikt.

Dölj