Nokias Stephen Elop talar

För lite mer än ett år sedan gick Microsoft-veteranen Stephen Elop med på att bli VD för Nokia, världens största tillverkare av mobiltelefoner. Elops jobb på det finska mobiltelefonföretaget var att stoppa en farlig nedgång i mobiltelefonförsäljningen.

Mobilabonnemang: Nokias vd Stephen Elop presenterade telefoner som använder Microsofts programvara i oktober.

Elop, en kanadensare som är den första icke-finländare som leder Nokia, studerade företaget och mobiltelefonmarknaden och kom snabbt fram till att situationen var svår. I en märklig liknelse Han skickade ett e-postmeddelande till Nokias anställda i februari och beskrev en oljearbetare på en brinnande plattform som var tvungen att bestämma sig för om han skulle förtäras av lågorna eller hoppa in i det mörka, kalla, varslande Atlantens vatten. Mannen, sa Elop, var Nokia.

Branden hade till största delen anlagts av Apple, ett företag som Elop sa hade stört marknaden genom att omdefiniera smarttelefonen. Nokia hade praktiskt taget uppfunnit kategorin, men Apple sålde inte bara telefoner. Det hade skapat ett helt ekosystem av utvecklare, appar och intäkter kopplade till sitt telefonoperativsystem, och det ekosystemet gjorde Nokias erbjudanden irrelevanta.

Elop bestämde sig för att hoppa. VD:n meddelade att Nokia skulle avveckla utvecklingen av sina egna telefonoperativsystem och gå samman med Microsoft för att bygga ett konkurrerande mobilt ekosystem kring Windows Phone-programvaran. Mindre än åtta månader senare – tidigare än väntat – presenterade Nokia två Windows-telefoner, Lumia 710 och 800. Den här veckan meddelade Nokia att det skulle starta säljer Lumia 710 i USA kommer januari.

Reportern William Bulkeley intervjuade Elop via e-post om hans strategi för att åtgärda Nokias problem.

BARN : I ditt brinnande plattformsmemo frågade du: Varför hamnade vi på efterkälken när världen omkring oss utvecklades? Har du under det senaste året utvecklat en annan förståelse för varför Nokia hamnade på efterkälken?

Elop: Tja, det har faktiskt gått lite över ett år och jag har haft en bra chans att lära känna företaget och besöka många webbplatser. Jag skulle inte säga att jag har utvecklat en annan förståelse; Jag har verkligen utvecklat en djupare.

För utomstående var Nokia ett företag som hade en svår period – att byta VD är sällan ett tecken på att allt fungerar som det ska – men det hade också en dominerande andel av smarttelefonmarknaden och ledde branschen när det gäller volym av telefoner såld.

När jag började hittade jag fickor av briljans, plus många opolerade ädelstenar, som tillsammans var tydliga bevis på varför och hur Nokia hade kunnat leda mobilbranschen under de senaste 12 åren. Men jag hittade också många, många frustrerade människor som hade sett Nokia fastna i lager och lager av ledning, kommittéer och tillsynskommittéer, plus alla andra potentiellt dödliga sjukdomar som kan drabba framgångsrika företag.

Mest kritiskt var dock att världen – sammanhanget för vår bransch – hade genomgått en anmärkningsvärd förändring från ett slag av enheter till ett krig av ekosystem, och det blev tydligt att stora förändringar behövdes för att konkurrera mer effektivt i framtiden. Det är ett bevis på tusentals beslutsamma, drivna Nokia-folks arbete att vi kunde gå från ny strategi till nya enheter på bara åtta månader.

Nokia levererade sina Windows-telefoner före schemat. Vad har du lärt dig om att få fart på innovationstakten på ett så stort företag? Vad är det svåraste med att omvandla ett företag?

Det som har varit avgörande under 2011 är den växande förändringen i Nokias interna kultur. Vi har fokuserat på tre betydande attitydförändringar, som [betonar] brådska, ansvarsskyldighet och empati – vilket säkerställer att vi är bättre kopplade till konsumenternas, leverantörens och operatörernas krav och kan förutse vad de kan behöva i framtiden.

Nokia är ett företag som har 'släppt skinnet' många gånger under sin 146-åriga historia, och det har en bevisad erfarenhet av innovation, så vi startade inte denna förändringsprocess från början. Men det är viktigt att betona här att vår resa precis har börjat, och telefonlanseringarna var den första frukten av vår strategi. Vi har mer arbete att göra för att ingjuta ett verkligt utmanartänk i hela företaget.

Nokia har fortfarande en dominerande andel av lågpristelefoner som säljs i stora volymer i utvecklingsländer. Vilken är den teknikbana du ser i dessa regioner?

Jag skulle vara försiktig med att klumpa ihop trender i t.ex. Afrika med de som ses i Asien, eftersom det naturligtvis finns skillnader marknad för marknad. Som sagt, vad vi tydligt ser är att gränserna mellan en smart telefon och en funktionstelefon suddas ut; människor, oavsett var de är baserade, vill göra mer med sina telefoner.

Individer på snabbt växande marknader har samma ambitioner för användning som sina motsvarigheter på utvecklade marknader men kan ha begränsade ekonomiska resurser. Därför kommer hemligheten här att vara att leverera så många av dessa ambitioner som möjligt på kreativa sätt till lägre prisklasser. På Nokia World lanserade vi Asha-serien med mobiltelefoner, som erbjuder konsumenter funktioner som pekskärmar, QWERTY-tangentbord och spel som Angry Birds – samma som du ser på utvecklade marknader.

Vi mår mycket bra av våra möjligheter på utvecklingsmarknader. Vi har ett starkt utbud av enheter och ett varumärke som litar på av hundratals miljoner konsumenter. Vi är starkt engagerade i att koppla nästa miljard till Internet, och detta är en av de viktigaste pelarna i vår strategi.

Starttelefon: Lumia 710 kommer att säljas i januari i USA för $49,99. Nokia har förlorat nästan all sin amerikanska smarttelefonverksamhet till Apple och andra konkurrenter.

Du har beskrivit ett krig mellan ekosystem. Vilken är den enskilt viktigaste tekniken, eller användarupplevelsen, som kommer att avgöra vinnarna?

Jag tror inte att det kommer att vara ett enda element, utan snarare kommer nyckeln att vara djupet av integrationen mellan olika element. Ekosystemupplevelsen på första nivån har kännetecknats av en statisk samling appikoner på ett fast rutnät. Det vi gillar med Windows Phone är den smidiga integrationen av saker som sociala nätverk genom hela upplevelsen. Även om vi vet att det finns många olika komponenter i ett ekosystem, borde skarvarna mellan komponenterna vara mindre och mindre uppenbara för konsumenterna.

Historien om företagsledare som överlever disruptiv innovation är nedslående (Kodak, RCA, Compaq, Sears). Fanns det historiska prejudikat som inspirerade dig, som Lou Gerstner på IBM?

Jag tror att det finns många bra fall av företag som har blomstrat genom disruptiva tider. Inom teknikområdet är IBM ett bra exempel där betydande förändringar i strategin i kombination med ett engagemang för pågående transformation kan ge starka resultat.

Som jag nämnde ovan har Nokia en anrik historia och en förmåga att återuppfinna sig själv. Det är inbäddat i vårt DNA.

Vad såg du att Microsoft gjorde fel i din tjänst där som du är fast besluten att Nokia ska undvika?

Jag tror att det är mer lärorikt att titta på vad Microsoft gör rätt: till exempel ett absolut engagemang för en strategi för att se igenom det, justera allt eftersom. Ordet uthållighet används mycket på Microsoft, och det är så man måste närma sig betydande strategiförändringar.

När vet du att din strategi var rätt? Vilka mätvärden kommer att visa dig?

Tja, som jag sa tidigare, vi börjar nu se de första frukterna av vår strategi, och det är uppmuntrande. Men det här är första steget på en lång resa för oss. Det är klart att vi siktar på att vinna tillbaka marknadsandelar inom smarta telefoner och stärka vår position inom mobiltelefoner. Nokia måste också anpassa en utmanarmentalitet. Vi får aldrig komma till den punkt där vi säger: Okej, vi är klara.

Jag tror att samma sak är sant med strategier – du måste alltid fråga dig själv om din valda väg är den rätta. Mobilmarknaden har visat att den kan förändras snabbt och radikalt, så vi måste alltid följa vår strategi med branschens verklighet och göra justeringarna – stora som små – efter behov.

Dölj