211service.com
Marissa Mayer om framväxten av kvinnliga teknikledare
Det tidigare Yahoo! VD säger att kvinnor inom tekniken fortfarande måste skydda sig från kritiker, även när de driver på för jämställdhet mellan könen vid rekrytering och anställning.
3 oktober 2019
Tillverkad i samarbete med (ISC) 2
Från 1999 till 2012 var Marissa Mayer ett av de mest offentliga ansiktena på Google, där hon hjälpte till att bygga upp företagets centrala sök- och reklamplattformar. Från 2012 till 2017 styrde hon Yahoo! genom sina sista år som ett självständigt företag. Med andra ord, hon har tillbringat lång tid i mitten av virvelvinden i Silicon Valley.
I det här specialavsnittet frågar Business Lab-värden Elizabeth Bramson-Boudreau Mayer hur villkoren för kvinnliga teknikledare har förändrats under hennes karriär. Samtalet vänder sig snabbt till tanken bakom Mayers beslut från 2013 att sätta stopp för Yahoos ganska tillåtande policy kring att arbeta hemifrån och hur hon hanterade tillbakaslaget från det beslutet på sociala medier och teknikpress. Mayer säger att om en ledare försöker främja en starkare kultur inuti deras företag, de kan inte oroa sig för mycket om vad alla utanför företaget säger om dem.
Mayer fortsätter med att prata om sitt nya företag, Lumi Labs, där hon säger att ingenjörer letar efter vardagliga konsumenttillämpningar för de senaste teknikerna för artificiell intelligens. Och i slutändan återvänder samtalet till frågan om hur teknikföretag kan komma närmare jämställdhet mellan könen, och varför drivkraften att rekrytera fler kvinnor till tekniska roller måste komma från toppen.
Det här avsnittet är sponsrat av (ISC)2. Med mer än 140 000 globala medlemmar är (ISC)2 världens största ideella medlemsförening av certifierade cybersäkerhetsproffs. Den erbjuder en portfölj av referenser som är en del av ett holistiskt programmatiskt tillvägagångssätt för säkerhet.
Visa anteckningar och länkar:
(ATT GÅ) två
Fullständig avskrift
Elizabeth Bramson-Boudreau : Från MIT Technology Review heter jag Elizabeth Bramson-Boudreau, och det här är Business Lab, programmet som hjälper företagsledare att förstå ny teknik som kommer ut från labbet och in på marknaden.
Det här avsnittet är sponsrat av (ISC)2. Med mer än 140 000 globala medlemmar är (ISC)2 världens största ideella medlemsförening av certifierade cybersäkerhetsproffs. Den erbjuder en portfölj av referenser som är en del av ett holistiskt programmatiskt tillvägagångssätt för säkerhet. Senare i programmet kommer jag att prata med Jennifer Manila, ordföranden för (ISC)2:s styrelse, om strävan att skapa fler roller för kvinnor inom området cybersäkerhet.
Men först har vi ett speciellt samtal med Marissa Mayer. Naturligtvis var Mayer ofta i nyheterna som VD för Yahoo! från 2012 till 2017. Men i många år dessförinnan var hon på Google och hjälpte till att bygga upp företagets centrala sök- och reklamplattformar. Hon tillbringade en lång tid i centrum av virvelvinden i Silicon Valley. Vi ville fråga henne hur saker och ting har förändrats under den tiden, särskilt för kvinnliga ledare inom teknik. Det slutade med att vi pratade om tanken bakom Mayers beslut från 2013 att sätta stopp för Yahoos ganska tillåtande policy kring att arbeta hemifrån, och hur hon hanterade tillbakaslaget från det beslutet på sociala medier och teknikpressen. Så här är mitt samtal med Marissa Mayer.
Elizabeth: Om du tänker tillbaka på när du först blev VD för Yahoo!, eller ännu längre, kanske tillbaka till 1999 när du började på Google, vad tror du nu har förändrats för kvinnliga teknikledare?
Marissa: Det är intressant, det är lätt för mig att återvända till Google eftersom mitt nuvarande kontor är samma plats som jag började min karriär. Så jag är tillbaka på det ursprungliga Google-kontoret nu med mitt nya företag. Men jag tror att vissa saker definitivt har förändrats till det bättre. Jag tenderar att vara mer optimistisk, så jag tror att det finns saker som förändras till det bättre. Mest anmärkningsvärt är att tekniken har kommit mycket längre och är mycket mer integrerad dag för dag i samhället, särskilt Internet. Och så, du vet, när jag började var jag en märklighet inom datavetenskap och kvinnor var kanske minoriteten inom datavetenskap. Men jag var en märklighet till den grad att många av mina skolkamrater hade programmerat sedan de var 11. Det slutade med att du blev programmerare om du var en tonårspojke, verkligen in i videospel och science fiction. Och jag passade inte in i den formen. Och jag tror mycket på de stereotyperna, eftersom tekniken har blivit så mycket mer genomgripande och folk nu förstår vilka typer av möjligheter och tillämpningar som kan byggas på Internet, tror jag att människor har en mycket bättre förståelse för hur det har varit att bli en mjukvaruingenjör. kan i slutändan ha en inverkan på vad du gör varje dag. Och det hjälper mycket med människor som kommer in i datavetenskap överlag, både män och kvinnor.
Elizabeth: Jag är intresserad av ledarskap och ämnet kvinnligt ledarskap, och jag är särskilt intresserad av att prata med dig om detta. Du vet, jag har läst många artiklar och många karaktäriseringar, förmodligen rättvist och orättvist, av ditt ledarskap. Och jag är superintresserad av utmaningen mellan att vara tydlig, direkt och auktoritativ, och å andra sidan att vara tilltalande. Och jag är väldigt intresserad av din syn på det och hur du har kunnat manövrera det och typ hantera det i din egen karriär.
Marissa: Säker. Jag börjar med att säga att jag inte har läst samma artiklar som du har eftersom jag gör en poäng av att inte läsa dem. Och så i mitt fall tror jag att det är väldigt viktigt att vara äkta och sann mot sig själv när det gäller vad du tror att det rätta att göra är i ett visst ögonblick. Jag tror att folk respekterar den typen av ledarskap och även om vissa av dessa rörelser säkert kan missförstås utanför, för mig har jag alltid tittat på hur organisationen reagerar på dessa drag? Ett klassiskt exempel för mig – det var inte riktigt relevant för Yahoos övergripande verksamhet! – Men det är grejen att arbeta hemifrån. Utanför, allmänt missförstådd. Jag blev fienden till arbete hemifrån. Och jag försökte inte göra ett stort politiskt uttalande om hur människor vill arbeta i framtiden och arbetskraftens framtid. Jag försökte bara säga, se, om vi ska försöka vända det här företaget, så är ungefär 10 till 20 procent av människorna lite ute på lunch.
Och intressant nog var det inte ens människor som tidigare arbetade hemifrån. Det var människor som informellt arbetade hemifrån. Höger? Som att bara inte dyka upp till jobbet den dagen för att det regnade eller det var mycket trafik och de sa: Åh, jag ska bara jobba hemifrån idag. Vi hade små klistermärken och magneter som du kunde hänga upp i din kub där det stod Working from home som du bara satte upp med ett ögonblicks varsel. Och jag blev faktiskt kontaktad av ett 30-tal olika personer inuti, högpresterande anställda på Yahoo!, som sa: Titta, du har tagit tillbaka all denna energi, och vi försöker vända företaget. Och en gång i veckan måste jag stanna upp och ringa den här stackars artisten i mitt team som inte bryr sig om att komma in på kontoret och få reda på vad som pågår i mitt projekt. Och det är bara inte så kul.
Det var inte den kultur vi ville framåt. Detta var Yahoos ögonblick och allt var händer på däck och människorna där förstod det. Så jag tror att det är ett bra exempel på en tid då jag inte drevs av de yttre missuppfattningarna om vad som motiverade det ledarskapsbeslutet. Jag blev mer motiverad av det som hände inom företaget. Och inom företaget tror jag att det var väldigt väl förstått och faktiskt önskat att vi gör den förändringen.
Och jag känner också att, du vet, för mig fokuserade jag mindre på det personliga tilltalandet av, du vet, vill du arbeta för mig och mer på, du vet, jag försöker leda en organisation, försöker bygga ett företag som försöker främja en kultur. Och, du vet, är det något som är tilltalande och attraktivt för anställda?
Elizabeth: Jag har stor förståelse för den synvinkel du kommer ifrån, särskilt med tanke på de vändningsutmaningar du stod inför. Du nämnde att – jag tror förmodligen med rätta, smart – att du inte tittar på och har inte läst alla artiklar jag har. Men hur hanterar du det? Jag menar, vad är din hanteringsmekanism för att stänga ute rösterna från jordnötsgalleriet? Jag är bara väldigt intresserad av hur du klarar dig.
Marissa: Jo, 2008 hade jag förlovat mig. Det var en fantastisk och rolig tid i mitt liv. Tyvärr för Silicon Valley hade Gawker kommit till stan och hade skapat en blogg om oss. Och det var olika karaktärer som gjorde framträdanden där. Och tyvärr var jag en av dem. Och det var, du vet, det var en karikatyr av mig. Det var inte jag. Och du vet, de skrev riktigt hemska artiklar. Och jag tänkte, du vet, vänta, det är en sak att kritisera mina produktbeslut, min karriär, mitt företag, konsten och ledarskapet. Men det är ett helt annat att gå in i den personliga sfären var. Min fästman var inte en offentlig person. Och sådana saker.
Jag var på Google vid den tiden. Jag pratade med folket på Google om hur besvärad jag var. Och någon sa bara, du gillar det inte? Och du vet, jag trodde att de skulle erbjuda sig att ringa upp Gawker och försöka få dem att lugna sig. Jag är inte ens säker på att det var möjligt. Och de sa: Sluta läsa den. Och jag tänkte att det är omöjligt. Jag är en ledare. Mitt team läser det ibland. Jag måste svara på vad de säger. Och sedan tryckte de det lite längre och de sa, gör du? Och det fick mig verkligen att tänka, måste jag läsa den? Gör det mig verkligen till en bättre ledare?
Och jag kom till slutsatsen, nej. För många gånger när de hade fel var det bara slöseri med energi att internalisera det. Och i de fall de hade rätt eller delvis rätt fick det mig ibland att göra saker annorlunda. Att hålla fast vid en idé som de hyllade som riktigt, riktigt bra. Och inte ens bara Gawker, utan andra mediekällor. Du vet, någon säger, Wow, vilket smart drag, vilket smart förvärv. Och du hänger på det mer. Eller någon kritiserar det och det gör att du är mer benägen att gissa dig själv. Och jag insåg att jag inte trodde att många av dessa saker i slutändan var användbara.
Så från den observationen och i slutet av 2008 slutade jag verkligen läsa ord för ord saker som skrivits om mig, både positiva och negativa online och i media. Därmed inte sagt att jag inte är medveten om dem. Jag känner bara att en av anledningarna till att kritik skadar i de flesta fall är att en del av den är sann. Det kan vara 1 procent sant. Det kanske är 100 procent sant. Och jag känner att om du tänker på om den kritiken och du ska sålla igenom det som är viktigt kontra det som inte spelar någon roll, så är det alltid trevligare att höra det syntetiserat av någon som älskar dig eller någon som åtminstone är investerad i du.
Och så, när arbete hemifrån hände, kom min man till mig och sa: Jag vet att du gjorde det här på Yahoo! som du tyckte var nödvändigt för arbetskulturen. Men det blir ganska mycket upplockning i Twittersfären. Jag tänkte, vad menar du pickup?
Elizabeth: Vad menar du, mycket?
Marissa: Jag tänkte, titta, det här var ett internt beslut för Yahoo! Och det var självklart och nödvändigt. Och han är som, Tja, folk tar det en annan riktning, om huruvida du överhuvudtaget är för att arbeta hemifrån och om det här är en kommentar om arbetande mammor eller inte. Och jag tänkte: Vadå? Men till och med att bara låta honom ge en mer skonsam – men så småningom grundlig, när jag ställde fler frågor – analys av vad som pågick, och sedan prata med vår PR-avdelning som naturligtvis hade läst alla artiklarna och sedan syntetiserat det till några av kärnfrågorna, är mer användbar.
Elizabeth: Så du nämnde att ditt nya företag är i samma utrymme som Google startade. Det heter Lumi Labs. Enligt din webbplats arbetar du med konsumentapplikationer aktiverade av AI.
Marissa: Ja.
Elizabeth: Och det är en teknisk inkubator. Jag vet inte hur mycket du kan berätta för oss, men vad du än kan berätta för oss, skulle du?
Marissa: Säker. Vi är en teknisk inkubator i mer av den gamla skolans tankegång. Vi är inte ett värdepappersföretag, så vi investerar inte i andras startups, eller hittar team att investera i. Vi har en rad idéer som vi skulle vilja utforska, applikationer vi skulle vilja bygga. Några av dem är teser som vi faktiskt skulle kunna basera en produktlinje kring. Och så vi har arbetat med att anställa mycket duktiga ingenjörer som kan arbeta med vilken produktserie som helst, och vi har bemannat dem för att börja bygga dessa produkter. Som sagt, just nu ser vi mycket mer ut som en traditionell startup eftersom vi arbetar på vår första idé. Det har blivit ganska välutvecklat och vi vill ta ut det på marknaden.
Så just nu arbetar vi på en idé. Så småningom är vår uppfattning att Lumi Labs kommer att utvecklas från att vara mer av en idéinkubator, i motsats till en finansieringsinkubator, och bli mer av en klassisk startup, och så småningom ett företag där vi har en produktlinje. Och vi kommer per definition att ta en portföljstrategi och ha flera produkter. Vissa kommer att bli mer framgångsrika än andra. Men vi vill bygga ett företag som har en produktportfölj och vi tycker att en labbstruktur som gör olika relaterade utforskningar är något som är viktigt.
Och min medgrundare Enrique Muñoz Torres och jag, vi har nästan alltid arbetat inom konsumentområdet. Så vi är väldigt intresserade av konsumenter och särskilda webb- och appar. Och min bakgrund är inom AI. Och när vi tittar på artificiell intelligens ser vi att många människor arbetar vid gränserna. Självkörande bilar. Ansiktsigenkänning. Etc. Och det finns många intressanta och användbara delkomponenter i skorpan i de större uppdragen som kan användas på vardagliga problem, medan vi försöker ta reda på kan en bil köra sig själv, kan en bil lära sig att köra, kan en dator lära sig hur man känner igen varje människa på planeten. Det är otroligt viktiga uppdrag, otroligt användbara uppdrag. Det finns definitivt några etiska frågor som måste lösas när vi gör allt det, när det gäller att utveckla rätt typ av teknik. Men i den strävan kommer det verkligen att finnas banbrytande teknologier som kan hjälpa människor varje dag.
Och vi tycker att det nuvarande teknikläget i grund och botten är riktigt utmärkt mönsterigenkänning. Det finns massor av mönster som människor gör på sin telefon varje dag, med foton, med gruppkommunikation, med evenemang, med schemaläggning, som verkligen är vardagliga och repetitiva. Teknikens tillstånd idag kanske inte är tillräckligt bra för självkörande bilar ännu. Det kommer att komma dit. Men det är förmodligen tillräckligt bra att börja tillämpas på dessa vardagliga problem och börja spara människor några sekunder eller några minuter om dagen.
Elizabeth: Intressant. Så du var på Google i början. Du deltog uppenbarligen i dess exponentiella tillväxt. Sedan gick du till ett stort digitalt medieföretag. Nu är du tillbaka i en slags startup-värld. Hur jämför du dessa erfarenheter? Och vilken typ av miljö, startup eller större, mer etablerat företag gör dig lyckligast, och varför?
Marissa: Det är roligt, men jag kan inte välja ett stadium. Du vet, det finns vissa människor som älskar det när, de är som det Jag älskar det när det är 10 personer eller mindre, som att arbeta i ett garage. Och det finns vissa människor som tycker, Åh, jag bara älskar det när du är ett par hundra personer och du börjar nå den vändpunkten för tillväxt. Och det finns jag menar som är precis som, se, om det inte fungerar i en skala av tusentals eller tiotusentals människor och inte har, du vet, hundratals miljoner användare, typ, vad är det till för? Och jag älskar varje fas av det.
Jag älskar det när det är litet och allas individuella bidragsgivare. Jag gillar att leda små team. Jag gillar att leda stora team. Jag älskar effekten och omfattningen av att driva och vara en del av en stor organisation. Jag älskar tillväxten. Jag älskar till och med utmaningarna. Och för Yahoo! var det uppenbarligen över sin topp och i en annan fas av livscykeln. Och jag älskar till och med utmaningen med det.
För mig, som arbetar på företag i alla faser, är det nästan alltid ett designproblem. Vilka är de produkter du tar med dig? Hur ska företagets struktur vara? Hur vill du att din rekryteringsmetod ska vara? Hur organiserar du människor? Hur uppdrag människor? Hur kommer du på vem som ska göra vad? Det är ett designproblem. Det är ett designproblem med tusentals dimensioner, och bara ett av de mest intressanta designproblemen du kan tänka dig. Och för mig är det det jag älskar. Och designproblemen för varje fas av ett företag är lika intressanta och lika övertygande. Och så det är svårt för mig att säga som, oj, var det ett ögonblick där om du bara kunde stanna i det ögonblicket för alltid, dröja kvar i det ögonblicket, du är så rättvis, jag har bara aldrig haft det.
Elizabeth: Så låt mig fråga: När du tänker på generationen som kommer bakom dig, folk som är yngre i sina karriärer, vilka saker tänker du på för att se till att det finns bättre möjligheter tillgängliga för kvinnor inom teknik, särskilt i ledarroller?
Marissa : Jag tror att det centrala sättet jag har fokuserat på är att skapa möjligheter. Och även genom att öppna upp fokuserad rekrytering för att verkligen se till att underrepresenterade grupper blir representerade.
Så två saker. Ett av mina klassiska exempel är att jag drev ett program på Google i 10 år som fortfarande är ett av de mest framgångsrika utvecklingsprogrammen för roterande ledarskap i Silicon Valley, och det kallas Associate Product Manager Program. Och det började verkligen av nödvändighet. Vi kunde helt enkelt inte anställa tillräckligt många erfarna PM på Google, och vi behövde en annan typ av PM, en som är mycket mer tekniskt kunnig och verkligen kunde prata och gå med Googles ingenjörer.
Så jag började anställa toppexaminerade inom datavetenskap direkt efter grundutbildningen och gav dem mycket ansvar. Vi hade en APM som jag tror att ett år utanför skolan drev en affärslinje för miljarder dollar för Google. Och det finns en annan som i grunden var grundande produktchef för Gmail. En var den grundande produktchefen för Google Maps. De gjorde ett fantastiskt, fantastiskt arbete. Och genom att odla det programmet innebar det att vi hade många möjligheter för unga. Och jag tror, du vet, om du tittar på det programmet har det gjort ett bra jobb för nyutexaminerade, oavsett kön, men det har varit särskilt attraktivt för kvinnor. Möjligen för att jag som dess ledare var kvinna. Men du, det finns ett antal riktigt fantastiska kvinnor som har kommit därifrån, särskilt Avni Shah, som nu leder Googles utbildningsinsatser och även har haft stora roller på Chrome och Android, och Mina Radhakrishnan, som gick igenom programmet och blev senare den första produktchefen på Uber. Det finns många fantastiska APM-alumner över hela linjen, men särskilt kvinnor som verkligen har blivit ledarskap. Och jag tror att det är till hjälp att bokstavligen tillhandahålla de direkta möjligheterna.
Den andra saken som vi noterade på Google och jag har haft framgång med under hela min karriär är att vi hade en poäng tidigt på Google, och jag tror att det är väldokumenterat, där vi hade gjort 16 erbjudanden till män, till manliga ingenjörer på rad. Och Larry [Page] sa, när han skrev på den 16:e sa han, du vet, om vi når 20, kommer jag att sluta skriva på erbjudanden tills du kommer med kvinnor till mig. Och det fick rekryterarens uppmärksamhet. Och så anställdes såklart två män till.
Elizabeth: Och sedan är trycket på.
Marissa: Höger. Och nu säger rekryterarna, ja, vänta, som om vi inte kommer att kunna utföra våra jobb om vi inte löser det här. Och de var som, Tja, titta, Larry, du menar inte det här på allvar. Du kan inte vara så orimlig. Det är inte som att du kommer att sluta anställa människor i din startup som helt klart måste växa om vi inte kan hitta kvinnor. Och han säger, nej, jag menar det här på allvar. Och de säger, ja, vi anställer alla vi kan hitta. Vi har anställt några. De skulle hänvisa till mig och Jen Fitzpatrick och några andra personer.
Och Larry sa precis, hur många rekryterare är hängivna att hitta tekniska kvinnor? Och de sade: Ingen. Och han sa: Jag har en idé. Varför lägger du inte bara en. Vi har, typ, fem tekniska rekryterare. Varför har du inte bara av de fem fokus på att rekrytera tekniska kvinnor och se vad som händer. Och svaret är, vi gick och hittade två fantastiska kvinnor till att anställa. Och sedan sa han, OK, vad händer om du sätter två kvinnor på det? Och de är som, Åh, nu kan vi faktiskt hitta fyra bra tekniska kvinnor i månaden. Och det visar sig att rekrytering bara är linjär och verkligen beror på vad du fokuserar på.
Elizabeth: Jag menar, det handlar i princip om att säga, det kommer att behöva ändras från toppen eller anställningschefen åtminstone för att faktiskt se förändringen, för självklart, för rekryterarna, de försöker bara uppfylla uppdraget .
Marissa: Jag skulle säga, ja, det kommer från toppen, men det är verkligen en fråga om betoning och prioritet. Och de drivs av ledarna för organisationen. Men jag har upptäckt att om du sätter ett jag, om du gör det tydligt att detta är en prioriterad punkt och en betoning, så blir det plötsligt mycket lättare. För fokus hjälper.
Elizabeth: Tack så mycket, Marissa. Jag uppskattar din tid och din uppriktighet och ditt perspektiv. Och du har gett mig några saker att tänka på för mitt eget ledarskap. Så tack.
Marissa: Okej. Tack så mycket.
Elizabeth: Vi avslutar det här avsnittet med ett samtal med Jennifer Minella. Hon är ordförande för (ISC)2:s styrelse, samt vice vd för teknik och säkerhet för Carolina Advanced Digital. Hon är en förespråkare för tillväxten av kvinnor inom området cybersäkerhet. (ISC)2 har gjort forskning som visar att kvinnor utgör 20 till 25 procent av den nuvarande totala cybersäkerhetsproffs. Jennifer berättar hur landskapet förändras och vad branschen behöver göra för att uppnå bättre paritet.
Elizabeth: Så jag förstår att (ISC)2 är en ideell förening som utbildar och certifierar informationssäkerhetsproffs. Kan du berätta lite mer om varför det är viktigt, och vilka typer av jobb som (ISC)2-medlemmar gör, och vilken typ av utbildning ni alla ger?
Jennifer Minella: Jag ska börja med att svara på den första delen av din fråga, varför det är viktigt. Och jag tror att det är viktigt eftersom vårt uppdrag är väldigt annorlunda. Vårt uppdrag är att inspirera till en säker och säker cybervärld. Och så börjar det förstås med proffsen som arbetar i rymden, i branschen. Och det är allt från dina säkerhetsexperter som gör risker och efterlevnad och policy, den mer pappersarbete sidan av saken, till de personer som är mycket praktiska: nätverksadministratörer, systemadministratörer, till och med penetrationstestare, revisorer. Så det är ganska övergripande med människor som är där som rör teknik eftersom cybersäkerhet är så genomgripande nuförtiden i allt vi gör. Den andra biten är att ett certifikatprogram bland annat faktiskt validerar erfarenhet. Och så det är annorlunda än många av de andra programmen. Så vi utbildar inte bara någon, vi bekräftar att de har den kunskapen.
Elizabeth: Vi har pratat i det här avsnittet om kvinnor inom tekniken. Så kan du rita en bild åt oss kring hur det ser ut för kvinnliga yrkesverksamma inom informationssäkerhet och kanske delvis titta på andelen (ISC)2-medlemmar som är kvinnor?
Jennifer: Ja. Låt mig börja med att säga att (ISC)2 har ungefär 150 000, mer än 150 000 medlemmar i 130 till 150 olika länder. Men om vi bara pratar om att kvinnor för en minut biter av något vi kan tugga, så är siffrorna inte hemska. Vi tittar på att 20 till 25 procent av vår industripopulation är kvinnor. Och är det den perfekta varma, luddiga känslan av 50:50? Nej, men det är förmodligen mycket bättre än de flesta inser. Så jag tror att vi går i rätt riktning. Vi tänker också om hur vi beskriver eller definierar vad en informationssäkerhetsproffs är, eftersom du inte behöver ha säkerhet i din titel för att betyda att du är en säkerhetsproffs. Det finns så många andra roller som teknologer och risk- och efterlevnadsproffs som har en säkerhetsroll, men de har ingen säkerhetstitel. Så vi erkänner det på den här punkten.
Elizabeth: Det finns många bevis för att kvinnoledda företag generellt sett genererar högre vinster än de som drivs av män. Det finns färre av dem, men de tenderar att generera högre vinster. Och kvinnoledda arbetsplatser ses verkligen av anställda som mer målinriktade, mer jämlika, mer engagerande arbetsplatser. Tror du att dessa argument även omfattar cybersäkerhet? Så, med andra ord, är en mångsidig arbetsplats bättre på att upprätthålla cybersäkerhet, eller se till att alla är involverade i säkerhet?
Jennifer: Ja, det där är en burk maskar. För att arbeta baklänges, det finns definitivt ett bevisat värde i mångfald i alla lagsammansättningar, på vilken nivå som helst, vilken organisation som helst, var som helst. Så jag har ingen tvist där. Nu, för att säga att organisationer som har kvinnor på de högsta ledarnivåerna överträffar organisationer med män i toppen, jag tycker att vår reaktion att hoppa upp och gå Yay, girl power, det är lite naivt. Och vi måste liksom dra tillbaka och säga vad som är orsak och vad som är verkan här. Om det finns en kvinna i toppen, beror det på att organisationen redan hade en företagskultur som var lite mer inriktad på mångfald, lite mer öppen och accepterande, och det var så vi kom fram, och därför är den där kvinnan i toppen effekt, inte orsaken.
Så att gå tillbaka till hur det hänger ihop med cybersäkerhet: Visst, vi har att göra med olika typer av attacker och hot på en daglig basis och tittar på de sakerna, jag menar, det handlar verkligen om att lösa pussel. Och ju fler människor du har som tar itu med ett problem och ser på det från olika vinklar och olika linser baserat på deras erfarenhet, oavsett om det är könsmångfald eller etnisk mångfald eller bara en mångfald av färdigheter, det finns bara massor av värde i det. Och vi har sett det och bevisat det om och om igen.
Elizabeth: Jag förstår att du är känd för att främja ett mindfulness-baserat ledarskap och en meditationsstrategi inom informationssäkerhet. Och jag är superintresserad av att höra mer om det. Kan du berätta om det och vad det består av?
Jennifer: Jag kan absolut. Det är något som jag brinner väldigt mycket för. Jag har också upptäckt att många andra människor i den här branschen har hittat en sund väg framåt för sig själva. För mig härrörde det från något så dumt som att ha en bisarr typ av hjärtarytmi och försöka få det under kontroll genom, du vet, Tàijí quán, Taichi och andra sådana metoder, som ledde mig till det i tidig ålder. Men resultaten var bara väldigt märkbara. Och jag började liksom nå ut och insåg att det finns många människor i den här branschen som kan dra nytta av det.
Om folk uppmärksammar cybersäkerhetsvärlden kommer du att höra mycket om utbrändhet. Den genomsnittliga anställningen för en CSO är ganska kort jämfört med andra chefer på den nivån, peer-chefer i andra delar av organisationen. Tyvärr har vi också ett självmordsproblem. Och så började folk prata om dessa saker. Och det var bra att vi pratade om det. Och jag tänkte, ja, hur ska vi ta de här sakerna som har fungerat för andra människor och börja tillämpa en del av detta och bara göra våra jobb och vår erfarenhet här som människor trevligare och mer och mer produktiva.
Och jag tror definitivt att mindfulness är en av dessa saker. Jag känner att det är den lilla svarta klänningen. Det är inte en silverkula. Det löser inte alla problem magiskt. Det är inte ett trollspö. Men det finns definitivt, tror jag, delar av mindfulness att människor kan ta det som fungerar för dem och tillämpa det på olika sätt. Och jag tror att det finns en viss fördel på något sätt för alla som är beredda att prova på vilken nivå som helst, personlig, professionell, etc. Och specifikt inom cybersäkerhet, du vet, låt oss vara verkliga. Jag är en ganska glad, fnissig, rolig, person och väldigt lekfull. Men vi har definitivt ögonblick där det i branschen finns en hel del ego. Det finns en omättlig törst efter konflikt ibland. Och du vet, jag handlar om sunda konflikter. Men jag menar, ibland rör folk bara upp saker.
Och vi började titta på det och säga, vad är det som driver det beteendet? Varför interagerar vi med varandra på ett så ohälsosamt sätt? Ibland är det bara väldigt konkurrenskraftigt och argt. Och vi börjar dra tillbaka det och inser, hej, ibland behöver vi bara jobba på oss själva lite. Och vi känner oss bara väldigt frånkopplade, kanske till och med från oss själva. Och så tog vi den här typen av samtal till stora industrikonferenser, RSA och liknande, inklusive (ISC)2:s säkerhetskongress. Så vi börjar prata. Vi börjar se saker som meditationszoner och områden, eller yoga- och yogaövningar vid dessa evenemang. Och det är flera personer som har kommit ut och sagt, Hej, du vet, jag har provat X, Y och Z, och det har hjälpt mig. Och så vi har lite rörelsemoment i den riktningen.
Elizabeth: Intressant. Finns det ett samband i ditt sinne mellan att främja mindfulness och att skapa en mer inkluderande eller mångsidig arbetsplats?
Jennifer : Absolut. Definitivt. Jag tror att det finns ett samband mellan mindfulness och mångfald och inkludering. Jisses, vi skulle nog kunna skriva en bok om det här. Men låt oss bara välja ett par saker här. Jag har nämnt att svara istället för att reagera, bara ta den stunden för att pausa och tänka igenom något istället för att skjuta ner någons idé eller bli arg. Där har du en möjlighet. Och jag tror att i en miljö, i en kultur där det finns kommunikation, öppen kommunikation, tillit, brist på rädsla, så har vi en möjlighet där eftersom människor är bekväma. De är bekväma med att säga ifrån. De är bekväma att dela. De är bekväma med att komma med idéer som kan vara nya eller utanför boxen och känner inte att det finns så mycket risker med det, och kommer de att bedömas.
Elizabeth : Vilken njutning. Och tack så mycket, Jennifer.
Jennifer : Jag uppskattar det, Elizabeth. Tack.
Elizabeth: Det var allt för det här avsnittet av Business Lab. Jag är din värd, Elizabeth Bramson-Boudreau. Jag är VD och utgivare för MIT Technology Review. Vi grundades 1899 vid Massachusetts Institute of Technology. Du kan hitta oss i tryckt form på webben vid dussintals liveevenemang varje år, och nu i ljudform. För mer information, kolla in vår webbplats på technologyveview.com.
Den här showen är tillgänglig var du än får dina poddar. Om du gillade det här avsnittet hoppas vi att du tar dig tid att betygsätta oss på Apple Podcasts.
Business Lab är en produktion av MIT Technology Review. Producenten är Wade Roush med hjälp av Jason Sparapani och Martha Leibs. Speciellt tack till våra gäster Marissa Mayer och Jennifer Minellla. Och tack till vår sponsor, (ISC)2, som inspirerar till en säker och säker cybervärld. För mer information, besök www.isc2.org. Tack för att du lyssnar.