Mannen som ändrade disruption – och såg sina egna teorier bli störda

Clayton Christensen Tony Luong

Jag träffade Clayton Christensen bara en gång. Det var 2012 och tusentals affärsforskare samlades i centrala Boston för Academy of Management, branschens största konferens för året. Människor från hela världen presenterade papper, nätverkade, sökte jobb. Keynotes levererades i gigantiska föreläsningssalar fyllda med hundratals nyfikna doktorander, blivande postdoktorer och fastanställda professorer.

Allt kändes dock inte som en rockkonsert. Två år tidigare hade jag försvarat min doktorsavhandling om Christensens teori om disruption, och jag var angelägen om att presentera några av mina argument för alla som ville lyssna. Vår uppsats tilldelades ett litet seminarierum. Det fanns hundratals sådana bakvattensessioner, och vanligtvis dök bara medförfattarna och några få bekanta upp från gårdagens cocktailparty.

Några minuter innan sessionen började kom Christensen in i rummet. Jag blev chockad. Varför skulle någon med hans status ens bry sig om att hitta vår artikel i denna höstack av akademisk forskning? Men han lyssnade noga och hans närvaro var lugn och fokuserad. Efter vår presentation gjorde Christensen ett par kommentarer – de flesta reflekterande och självkritiska – och erkände några av våra argument.

Den här mannen var uppenbarligen inte med i spelet för att vinna prestige eller försöka driva en agenda. Han framstod som ödmjuk, omtänksam och nyfiken på ett sätt som gjorde mig förvånad och imponerad.

Data driven

När jag hörde att Clayton Christensen hade dött – 67 år gammal, av komplikationer orsakade av den leukemi han hade kämpat med under en tid – tänkte jag på min upplevelse i Boston 2012. När allt kommer omkring, om vi ska diskutera hans arv, det första och enda intrycket verkar vara en bra punkt att börja som något annat.

Christensens egen doktorsavhandling, som försvarades vid Harvard Business School 1992, gällde hårddiskindustrin från början av 1970-talet fram till 1990-talet. Han undersökte varje teknisk förändring under denna era och försökte relatera dessa förändringar till förändringar i industriellt ledarskap. Uppgifterna berättade en intressant – och till en början förvirrande – historia.

Tidigare forskning hade försökt svara på frågan om varför organisationer hade så svårt att hålla igång under långa perioder med framgång, men den tittade mest på ett företags interna kapacitet. Om ett företag byggde på vad det var bra på, gick den mottagna visdomen, då skulle det kunna försvara sig mot nya, mindre aktörer om de inte kom på något helt nytt tillvägagångssätt.

Christensens uppgifter tydde på annat. Det var inte uppkomsten av radikalt ny teknik som hjälpte David att överlista Goliat. Snarare var det uppkomsten av en ny generation av mindre diskenheter som skapade oöverstigliga problem för etablerade spelare. Varför?

Under de kommande åren utvecklade och förfinade Christensen sina tankar om vad som hände. Han åberopade några out-of-favoriserade koncept från 1960- och 1970-talen och lyfte fram hur efterfrågan på att betjäna nuvarande, lönsamma kunder på kort till medellång sikt verkade fängsla företag. Dessa kunders behov gjorde att det verkade irrationellt att investera i andra initiativ, och så, hävdade han, slutade dessa företag spröda och sårbara för att bli förblindade. Han hävdade att företag blev vilseledda av samma metoder – som att lyssna på sina kunder eller designa nästa generations produkter för befintliga användare – som hade gjort dem framgångsrika i första hand. Företag presterade bra genom att följa behoven hos nyckelaktörer i miljön, men med tiden började miljön utöva en stor indirekt kontroll över företag, vilket till slut satte dem i djupa problem. Teorin var vackert kontraintuitiv.

Tony Luong

Dessa idéer förtydligades till en sammanhängande ram i hans berömda bok från 1997 Innovatörens dilemma , och, som de säger, resten är historia. Christensens idéer spred sig som en löpeld. De var spännande och spännande för alla som stötte på dem, både inom den akademiska världen och inom industrin.

På 2000-talet hade Christensen nått akademisk stjärnstatus. Han var en enastående kommunikatör och författare, och hans böcker om disruption hade en enorm inverkan: Intels hyllade vd Andy Grove sa särskilt Innovatörens dilemma var den viktigaste bok han läst på ett decennium, och Christensen hyllades regelbundet som världens största managementtänkare. Men allt eftersom arbetet blev mer utbrett blev hans ursprungliga idéer mer uttunnade. År 2010 eller så innebar disruptiv innovation samma sak som radikal hade inneburit på 1990-talet. På konferenser och företagsevent, bland startups och i teknisk mediabevakning, blev disruption allestädes närvarande – på bekostnad av dess ursprungliga betydelse och identitet.

Vid flera tillfällen försökte Christensen återställa de ursprungliga idéerna bakom disruptionskonceptet, men ironiskt nog stod hans idéer nu inför en form av innovatörens dilemma själva. Deras mening var bortom kontrollen av sinnet där de föddes.

Störning, utspädd

I takt med att disruption blev allt mer välkänt stod konceptet alltmer inför ett annat hot: att bli för kraftfullt. Christensens teori om disruption var aldrig den enda som antydde när och varför nybörjare förskjuter etablerade i näringslivet - trots allt hade decennier ägnats åt att studera hur sådana saker ägde rum. Men när hans arbete urvattnades började många forskare, konsulter och företag att fokusera på endast detta enda ramverk, utan att ta hänsyn till hela den kunskapsbyggnad som hans arbete var en del av.

Visst, Christensen-effekten spelade roll när ett företag sköt ett annat ur rampljuset, men det fanns många andra faktorer som också spelade roll. Och du skulle kunna producera en intressant analys om du tillämpade teorierna om Innovatörens dilemma till näringslivet — men slutsatserna skulle ofta vara ogiltiga om de inte ägnade tillräcklig uppmärksamhet åt resten av verkligheten. Ett företags kapacitet, organisatoriska rutiner, ledarskap och nätverkseffekter var bara några av de faktorer som helt klart spelade roll – och ändå försökte experter gång på gång göra förutsägelser baserade enbart på Christensens teorier. Jag vet att jag är skyldig till flera sådana misstag.

För de av oss som gjorde detta var den naturliga och olyckliga reaktionen att skylla Christensens arbete för vår misslyckade bedömning eller felaktiga prognos. Men problemet var mindre teorin om disruptiv innovation och mer vår kollektiva vilja att tillskriva en enda teori mer förklaringskraft än vad som är möjligt.

Christensens arbete var en teori om industriell dynamik och teknisk förändring. Det var det aldrig de teori. Lyft vilken idé som helst till den sortens position och du kommer garanterat att skapa besvikelse. Kombinera det med andra begrepp och teorier så kan du få ett mycket större genomslag.

Så innovatörens dilemma stod inför ett eget innovatörs dilemma. Det är inte bara företag som är beroende av och sårbara för en miljö utanför någons direkta kontroll. Idéer är också.

Nycklar till framgång

Clayton Christensen var inte den första briljanta forskare eller karismatiske professor som skrev och talade om teknik och innovation, och han kommer inte att vara den siste. Så varför var han så anmärkningsvärt framgångsrik? Vad var den sanna källan till konkurrensfördelar som skilde honom från andra?

Han inspirerade en generation av forskare, inklusive mig, att på allvar tänka på hur företag påverkas av teknik; han hjälpte otaliga företag och gav värdefull kunskap till hundratusentals studenter som läste hans böcker och relaterade tidningar.

Min stund med honom föreslår ett svar. Hans prestationer möjliggjordes av samma karaktär som kastade sitt ljus över det lilla, halvtomma seminarierummet i Boston. Du kan bara tala om misslyckande om du är ödmjuk och graciös. Du kan bara förklara varför välskötta företag misslyckas genom att vara eftertänksam. Och du kan bara utveckla verkligt anmärkningsvärda koncept genom att vara självkritisk, nyfiken och fördomsfri.

Christian Sandström är docent i innovationsledning vid Chalmers tekniska högskola och Ratio Institute i Sverige.

Dölj