Lucent vågar sig in i framtiden

När matematikern Rajiv Laroia gick med i Bell Labs sommaren 1992 trodde han att han hade hittat sin idealiska nisch - om inte för livet, så åtminstone under en bekväm lång tid. Beväpnad med sin nya doktorsexamen och en passion för att sätta sin prägel, rapporterade han till Mathematical Sciences Research Department, där han fann en fin möjlighet att arbeta med matematiker, ingenjörer och statistiker i världsklass. Det fanns ingen specifik stadga, berättar Laroia. Vi fick typ fria händer att göra vad vi ville. Han var beredd att först vidga sina vyer och dök ner i grunderna för kommunikation - trådlös, optik, teori och mer. Laroia föreställde sig att skriva papper och bidra till toppmoderna system. Men han förutsåg inte att han skulle lämna AT&T:s (nu Lucents) berömda forskningsavdelning - särskilt inte för att starta ett företag. Han var ingen entreprenör.

Vilken skillnad några år och åldern av internetfeber kan göra. Tidigt i år gjorde Laroia det en gång otänkbara genom att hjälpa till att grunda Flarion Technologies, som är ute efter att göra allmänt förekommande, trådlös dataåtkomst så överkomlig att en semestrande familj på fyra personer i Kalifornien kunde arbeta längs en motorväg i Maine och samtidigt surfa på webben och lyssna på Oakland A's över radion, tittar på The Simpsons och skickar e-post utan att sänka budgeten. Det visade sig att Laroias horisontutvidgande strävanden hade skapat en ny idé om hur man kan uppnå sådana underverk, en idé så långt utanför det konventionella trådlösa paradigmet att den inte kunde hitta ett färdigt hem hos Lucent. Så Laroia övertygade hela hans femmannalag att följa med honom för att starta Flarion. Anställningstryggheten gick ut genom fönstret. I utbyte mot eget kapital tog folk löner och förmånssänkningar. Hej då Bell Labs.

Den här historien var en del av vårt novembernummer 2000

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Bara inte riktigt. Laroia och vänner kan ha lämnat sina jobb för att ägna sig åt teknik som, om det går över, kan tillskansa sig en del av deras tidigare arbetsgivares verksamhet - men allt har gjorts med Lucents välsignelse och stöd. Faktum är att Flarions lansering leddes av Lucents tre år gamla New Ventures Group (NVG), en division som chartrats för att spana in Bell Labs-teknologi som inte passar ihop med nuvarande affärsområden, hjälpa forskare att utveckla finansiella planer, attrahera riskkapital och få ut innovationerna genom dörren. Förväntningen är att dessa emigrantteknologier antingen kommer att klara sig själva eller skaffa tillräckligt med kritisk massa för att trivas inuti Lucent, om de köps tillbaka av moderskeppet. På det här sättet hoppas företaget kunna stärka en akilleshäl för vilket stort företag som helst: ansträngningen att dra nytta av störande eller vita utrymmesframsteg som motverkar status quo - även om de nya teknologierna kommer från intern forskning. Förklarar Bell Labs VD Arun Netravali, om du försöker vårda den nya saken i samma organisation, med samma grupp människor som idag hanterar ganska betydande företag med hjälp av äldre teknik, blir det mycket svårt för denna nya sak att få mycket uppmärksamhet.

Hittills har Lucents New Ventures-folk startat minst 24 andra insatser utformade för att komplettera eller konkurrera med etablerade affärsområden och samlat in 150 miljoner dollar i externt riskkapital, för att inte tala om företagets egna bidrag på cirka 225 miljoner dollar, för att vårda dessa företag i en mer fokuserad och vänlig miljö. Tre har nu återförts till moderbolaget, och en (Internet-multicastingföretaget Talarian) har blivit offentligt, med flera ytterligare börsintroduktioner planerade för 2001 - och försökets framgång sätter tonen för liknande insatser runt om i världen. Men det är bara hälften. När Technology Review inviger sitt första Corporate Research & Development Scorecard, som spårar utgiftstrender i 150 ledande teknikorienterade företag, understryker NVG:s existens en kritisk punkt: det finns mycket mer i forsknings- och utvecklingsutgifter än vad man kan se. Även om resultatkortet på ett bra sätt återspeglar det nuvarande robusta tillståndet för företagshälsan - särskilt bland amerikanska företag - är det bara genom att se bortom siffrorna till program som New Ventures som det är möjligt att komma till de viktiga förändringar som har omformat det industriella forskningslandskapet på senare tid. år.

Går för tillväxt

I slutet av 1980-talet och början av 1990-talet, när många företag var fast i stora förluster, skar chefer på AT&T (Lucents stamfader), IBM, General Motors och andra teknikintensiva företag ned FoU-finansieringen när de kämpade för att hantera resurser mer effektivt. Nu, som anges i TR:s resultatkort och statlig statistik som visar att USA:s FoU-finansiering har stigit stadigt sedan 1994, ångar budgetarna till nya toppar. Men det betyder knappast att det är business as usual inne i labbet. Faktum är att snabbt sammansmältande områden som datorer och kommunikation för allt fler konkurrenter i förgrunden, vilket lägger en ännu större premie på att effektivisera FoU-pipelinen. För att stimulera samarbete, belöna spelförändrande idéer och framför allt få saker att marknadsföras snabbare och i bättre form har en mängd nya program, initiativ och branschövergripande samarbeten dykt upp.

Nya företagsgrupper som Lucents exemplifierar det nuvarande klimatet, i den meningen att de markerar ett försök att gå bortom befintliga produktlinjer till områden där moderföretaget kan vara svagt. Faktum är att även om den stora huvuddelen av företagens FoU-resurser fortfarande går till att skydda befintliga företag och produktlinjer, letar företag alltmer efter nya idéer och källor till tillväxt. Att vårda dessa ansträngningar inifrån kan dock vara knepigt. Företagsannaler är fulla av berättelser om idéer som kom bort från hemföretaget eftersom de visade sig vara för revolutionerande eller för långt utanför de huvudsakliga affärsområdena: Tänk Xerox Palo Alto Research Center (PARC) och litaniken av dess 1970-tals uppfinningar av persondatorer – från grafiskt användargränssnitt till WYSIWYG (vad-du-ser-är-vad-du-får) ordbehandling-som visade sig vara för mycket för kopiatorföretaget att hantera.

Xerox PARC må vara den mest kända, men varje större företag har sina egna skräckhistorier. Det faktum har fått många att bilda en riskkapitalliknande enhet för att spinna av lovande idéer, i hopp om att dessa uppkomlingar ska få ett mer vänligt mottagande utanför företagets ramar. Faktum är att en nyligen genomförd studie av Harvard Business School Assistant Professor Henry Chesbrough spårar dessa ansträngningar till 1960-talet, då en fjärdedel av Fortune 500-företagen drev riskvapen. Men nästan undantagslöst slutade dessa ansträngningar i ett stort misslyckande - av så olika skäl som sättet att kompensera anställda, kumpan och företagens konkurrens om resurser.

Men det var då. Det som verkar annorlunda med Lucents ansträngning är den tid som ägnas åt att studera tidigare misstag och vidta åtgärder för att undvika dem, samtidigt som man bibehåller en ovanlig vilja att ändra sitt tillvägagångssätt om en bättre strategi dyker upp. NVG har använts som riktmärke av ett 30-tal företag som överväger liknande satsningar, inklusive IBM, NEC, British Telecom och Motorola. Det har också varit föremål för en Harvard Business School-studie och en omfattande rapport publicerad av Corporate Executive Board, en Washington, D.C.-baserad forskningsorganisation. Denna sista granskning slutade: Efter att ha studerat 16 företag som försökte göra internt vågar... har ingen tagit upp alla kritiska framgångsfaktorer så noggrant och effektivt som Lucent.

Cruisar VC Champs Elyses

Denna nya nya satsning går tillbaka till början av 1996, där gamla AT&T delades upp i sitt nuvarande företag med samma namn, NCR och Lucent. I vad NVG:s ordförande Tom Uhlman kallar en önskan att bryta formen från AT&T, utmanade Lucent anställda att röra sig snabbare och hjälpa deras företag att växa. Mycket av denna smidighet skulle kunna uppnås i affärsgrupperna. Men dåvarande Bell Labs-president Dan Stanzione kände att hans företag var underutnyttjat och att en mängd teknik inte kunde komma ut på marknaden tillräckligt snabbt – om än genom konventionella kanaler.

Stanzziones utmaning fick Uhlman - då Lucents senior vice president för strategi, utveckling och offentliga angelägenheter - att föreslå den separata affärsenhet som blev New Ventures Group. I grunden skulle företaget skilja sig från de program som många företag driver för att tillhandahålla riskfinansiering till externa företag som inte bara lovar att fylla tekniska hål utan till och med kan öka vinsten. Istället skulle NVG koncentrera sig på interna uppfinningar. De extra intäkterna från att spinna av Bell Labs teknologiska byte utgjorde bara en del av priset. Lika viktigt var att plantera frön i bördiga områden som en dag kan bli stora källor till tillväxt. Att ha en alternativ kanal för att utveckla teknologi skulle också sätta en entreprenöriell ton som man hoppades skulle genomsyra Lucents FoU-pipeline, och motivera både rekryter och långtidsanställda.

I mitten av 1996 anlitade Uhlman före detta BoozAllen & Hamilton-konsulten Stephen Socolof för att hjälpa till att lansera New Ventures-initiativet. Paret tillbringade månader med att studera vad som hade fungerat – och vad som inte hade fungerat – vid liknande ansträngningar som drivs av Xerox, Intel och andra. En grundläggande grundsats de tog upp var att deras riskarm var tvungen att avskaffa konservativa företagsstrukturer och agera mer som riktiga riskkapitalister som rörde sig snabbt och tog risker. De körde upp och ner för Palo Altos Sand Hill Road, riskkapitalismens Champs Elyses, och slog ut VC-framgångshemligheter. Denna spaning drev hem nödvändigheten av due diligence-utvärdering av en idés marknadspotential, konkurrens och så vidare - och sedan tillhandahålla såddpengar i diskreta etapper, och lägga till potten endast om viktiga tekniska eller marknadsmässiga milstolpar uppnås. Veteran VCs rådde också Lucent att leta utanför företaget efter affärsmässiga och till och med teknisk expertis för att hjälpa till att överväga och lansera dessa satsningar - och för att ge aktiekompensation snarare än att hålla sig till konventionella lönestrukturer. Allt hade visat sig vara svårt att göra i företagsföretagsföretag; alla ansågs väsentliga.

Den första spinoffen lanserades i slutet av 1996: ett företag som heter Veridicom, som tillverkar en fingeravtrycksanalysator på ett silikonchip för identifiering och säkerhet. Ungefär ett år senare, med en handfull satsningar på gång, blev Uhlmans initiativ en full affärsgrupp. Trots alla deras försiktighetsåtgärder för snabb och grundlig utvärdering, medger Socolof att de första gruppmedlemmarna överväldigades av mängder av idéer som täckte allt från halvledare till optik till Internet. Det visade sig också att Lucent hyste färre riktiga entreprenörer med erfarenheten att leda spin-offs än vad planerare hade föreställt sig.

Båda faktorerna ledde till att NVG stärkte sin kapacitet med en kader av entreprenörer-in-residence. Arbetade huvudsakligen ur skåp i svanken, heltäckningsmatta New Ventures-vingen - en skarp kontrast till de intilliggande linoleumfodrade Bell Labs - dessa tenderade att vara unga företagsskolor som också hade erfarenhet inom utvalda tekniska områden. De kunde inte bara hjälpa till att utvärdera idéer och utveckla dem till fungerande affärsplaner, de var också beredda att gå med i alla nya företag – kanske som verkställande direktör eller operativ chef – för att få igång det.

En annan läxa som Lucent lärde sig var att den inte borde försöka finansiera sina satsningar ensam. Den ursprungliga idén hade varit att behålla det totala ägandet av egna idéer. Men gruppen insåg snart att externa riskkapitalbolag gav ytterligare fördelar som mer än väl kompenserade för att Lucent tog en mindre andel. Dels hade de erfarenhet av att lansera startups; Det gjorde inte Lucent. De hade också gyllene Rolodexes av kontakter som var nödvändiga för att utveckla företag - och i många fall åtnjöt sådana enastående rykten att bara att sätta deras namn på investerarlistan ökade chanserna att lyckas. Socolof säger att det från början visade sig vara svårt för Lucent att förstå hela idén om att vara villig att ta en mindre bit av kakan för att skapa en större framgång. Men förstå det gjorde företaget. NVG räknar idag ett 40-tal VC-företag som investerare i sina strävanden.

Gör mer med trådlöst

Det var denna nya, snabbare agerande NVG som Rajiv Laroia stötte på med sin idé om vad som skulle bli Flarion. Matematikerns studier i kommunikation hade lett honom till ett radikalt koncept för att hantera trådlös data - och i oktober 1997 startade han Digital Communications Research Department för att fortsätta det. Laroias ansträngningar gick utöver e-post- och musikapplikationer, för att sedan komma på modet, för att inkludera mer sofistikerade tjänster som videokonferenser och interaktivt spel som han trodde att mobila människor snart skulle vilja ha i trådlös form. Planerade förbättringar av konventionella trådlösa system - den så kallade tredje generationens teknologi som fortfarande är under utveckling - skulle kunna tänkas rymma sådana applikationer ( ser Internet överallt , TR september/oktober 2000 ). Men traditionella system hade sitt ursprung för att hantera röstsamtal, som har andra tekniska krav än digitala dataöverföringar. Röstsystem kan tolerera typiska förluster på upp till 1 procent av en given konversation utan några märkbara problem, till stor del på grund av överflöd av tal. Dataöverföring är mycket känsligare: Samma små förluster - även förluster hundra gånger mindre - kan förstöra en affär eller avsluta ett spel. Och dessutom, resonerar Laroia, att konfigurera röstoptimerade system för att bära höga datavolymer var ett dyrt förslag som var överkomligt för företag men inte för de vanliga användare han ville tjäna.

Vägen runt detta problem var att börja från början med ett system designat för data. (Att lägga till röst till detta skulle vara relativt enkelt, eftersom röst skulle kunna behandlas som bara en annan form av data.) Nyckeln låg i att förbättra en välkänd teknik som är populär inom trådlös och digital TV och ljud som kallas ortogonal frekvensdelningsmultiplexering, som försöker för att komma runt flervägsstörningarna som uppstår när signaler studsar mot träd, byggnader och liknande. Lucents stora innovation var att lägga till blixten, en term som syftar på förmågan att hoppa snabbt mellan frekvenserna. I huvudsak distribuerar det nya systemet flera trådlösa höghastighetssignaler praktiskt taget samtidigt över flera frekvenser. Denna spridningsteknik både optimerar bandbredd och minimerar störningar.

Till en början bestod Laroias avdelning av honom själv och en kollega. Men i mitten av 1998 hade han anställt flera ytterligare medlemmar - och saker och ting började röra på sig. Inom ett år var gruppen tillräckligt långt framme för att Laroia skulle kunna föreställa sig ett kommersiellt system bestående av en basstationssändare parad med ett enhetligt modem-chipset som kunde integreras i mobiltelefoner, personliga digitala assistenter och andra trådlösa enheter. Han pratade med företagsgrupper om sitt koncept, men de var helt fokuserade på tredje generationens teknologi och hade inte de extra resurserna att utveckla ett så radikalt alternativ. Laroia ansåg att det var alldeles för viktigt att släppa taget, eftersom om det överlåts till andra kan det i slutändan tillskansa sig en central del av Lucents trådlösa verksamhet. Ändå trodde han att idén hade en betydligt större chans att lyckas om den kunde genomföras i en mer entreprenöriell miljö.

Det ledde honom till New Ventures, där hans förslag föll i händerna på J.C. Huang och Lars Johnnson. Huang, med en doktorsexamen i tillämpad fysik, en MBA och konsulterfarenhet, leder en av tre kärngrupper inom NVG. Han hade hjälpt till att lansera WatchMark, ett företag som specialiserat sig på programvara för nätverkshantering. Den tyskfödde Johnnson var en entreprenör som hade arbetat som kemiingenjör innan han började på NVG med en magisterexamen i teknologiledning.

Paret gillade idén direkt och tillbringade ett par månader med att hjälpa Laroia att finslipa konceptet till en fungerande affärsplan. Sedan var det dags att träffa riskkapitalisterna. Laroia hade aldrig varit så mycket av en pitch-artist, men med Johnnson som skötte affärsslutet och matematikern som hyllade tekniken, imponerade de tillsammans riskkapitalister på båda kusterna. Med stöd av $12,5 miljoner från Lucent och tre ledande VC-outfits-Charles River Ventures, Bessemer Venture Partners och Pequot Capital-Flarion lanserades i februari. Johnnson skrev på som chef för affärsutveckling och Laroia blev teknologichef och tog med sig hela sin avdelning. Till sommaren hade de anställt före detta NextWave och Bell Atlantic Mobile-chefen Ray Dolan som VD och etablerat butik på ett rymligt 2 500 kvadratmeter stort utrymme i en modern kontorspark i Bedminster, NJ Även när arbetare konverterade ett gammalt postrum till ett system Laboratoriet hade Flarion uppemot 40 anställda och är på väg mot 100 vid årets slut.

Det första fokuset ligger på att fullända tekniken. Planerna kräver att ett prototypsystem ska vara klart sent i år, med ett kommersiellt erbjudande för andra halvåret 2001. Flarion-tjänstemän säger att de inte kan uppskatta kostnadsbesparingarna för deras teknologi eftersom det beror på nätverkets storlek, trafikvolymer och annat faktorer. Men de betonar att besparingarna kommer att vara betydande - nog för att familjen i Kalifornien ska kunna surfa på nätet till ett överkomligt pris. Med konventionella system, säger Dolan, tror jag inte att någon har råd med både bilen och anslutningen.

Även om man antar att det kan ta trådlös data till vanlig användning, förväntar sig Flarion inte att få huvuddelen av den trådlösa kakan. Först kommer de stora operatörerna på konventionella nät - Nortels, Ericssons och Lucents. Flarion måste också brottas med startups som San Jose-baserade ArrayComm, som har sitt eget dedikerade dataschema. Ändå förutser Dolan att vinna en stor och allt viktigare del av den trådlösa dataverksamheten. Han föreställer sig en framtid för datatrafik som speglar utvecklingen av flygfraktstrafik. Kommersiella flygbolag började transportera frakt eftersom de såg chansen till extra intäkter. Men när användningen av flygfrakt växte, växte en separat industri upp för att tjäna den; fraktstarter och -landningar konkurrerar nu med kommersiell flygtrafik. Så blir det med data, hävdar Dolan. Data kan ha börjat på konventionella trådlösa nätverk. Men, hävdar han, den flodvåg av efterfrågan som är på väg att träffa bärare av trådlös data kommer att kräva en Flarion-lösning.

Tillbaka i NVG:s heltäckningsmatta, hoppas alla att Dolan har rätt. Men det är bara ett av många frön som planteras, ett faktum som vittnas om av dussintals pappersviktsliknande avtalsikoner - var och en för att hedra framgångsrika finansieringsrundor - som täcker ett långt björkskåp i Tom Uhlmans expansiva kontor. Hittills säger Uhlmans folk att de har granskat nästan 250 projekt i detalj och lanserat cirka 25 satsningar, även om inte alla har tillkännagetts. Alla har inte varit vinnare. Två kom inte ens till spinoff-stadiet. En särskilt uppmärksammad besvikelse var Inferno, ett försök att utveckla ett nytt operativsystem delvis utarbetat av den legendariska Unix- och C-programmeringsspråkspionjären Dennis Ritchie. Ansträngningen misslyckades med att leva upp till sitt rykte och stängdes till slut, även om det nyligen har återuppstått under en annan affärsstrategi och kanske fortfarande hittar ett sätt att överleva.

Utan tvekan kommer det att finnas andra som, som Uhlman uttrycker det, jag inte skulle kalla misslyckanden, men som inte uppfyllde förväntningarna. Men New Ventures chef är inte mycket bekymrad över det just nu. Han är faktiskt på gång och hjälper Lucent att göra det som få företag har kunnat åstadkomma: hitta sätt för människor som Rajiv Laroia att utmana status quo och stärka etableringen på samma gång. Den uppgiften gör kanske inte förr förrs vistelse-i-ett-jobb-stabilitet, men för stora företag och deras anställda kan det ge en annan typ av trygghet.

Företag År grundat Utvalda fokusområden Idéer granskas årligen Aviserade lanseringar Senaste lanseringar Intel New Business Development Group1998Datatjänster,Internethosting, nätverk, digitalkameror och leksaker1002 Vivonic : programvara för träningsplanering för handdatormarknaden
PassEdge : hantering av digitala rättigheter för internetströmmande videoLucent New Ventures Group1997Trådlöst, multimedia, e-handel, nätverk, halvledare7525 Flarion : trådlös data
SyChip : chips för trådlösa internetapparater
CyberIQ : Internettrafik och innehållshanteringNortel Business Ventures Group1996Internet- och nätverksteknik150NA Anförtro : kryptering och digital säkerhet
Elastiska nätverk : nästa generations DSL
Netgear : nätverksdatorer
NetActive : hantering av digitala rättigheterXerox Technology Enterprises1998Internetteknologier5012 (uppskattat) Inxight : Programvara för webbnavigering och visning

Dölj