211service.com
Intuit's Big Refresh
Intuit har byggt ett mjukvaruimperium baserat på produkter som Quicken, QuickBooks och TurboTax. Men i mitten av det senaste decenniet hade det som började som en innovativ startup blivit en enorm organisation med 10 divisioner, och ledningen var orolig för att företagets förmåga att designa spännande nya produkter håller på att torka ut. Vår innovationspipeline hade minskat och vår framgångsfrekvens var inte bra, säger Scott Cook, som var med och grundade Intuit 1983 och nu är ordförande i dess verkställande kommitté.
Omedelbar tillfredsställelse: Den nya SnapTax-appen växte fram ur ett nytt synsätt på produktdesign hos Intuit.
Cook och andra chefer beslutade att de behövde förändra företagskulturen för att bättre främja innovation och kreativitet. Sedan dess har de radikalt förändrat hur företaget designar produkter. Frukterna av den förändringen börjar komma ut på marknaden: de inkluderar ny programvara som t.ex SnapTax , en iPhone- och Android-app som förbereder och arkiverar ett United States 1040EZ-skatteformulär på basis av en ögonblicksbild av användarens W-2.
Det första steget i att förändra Intuits designprocess var att betona att processen var viktig. Regelbundna anställda utbildades till innovationskatalysatorer som arbetade med team på bättre strategier för att bedöma vad kunderna ville ha och komma med idéer för hur de skulle kunna tillhandahålla det.
Företaget prövade flera metoder för att motverka de vanor som stora företag glider in i. Till exempel, säger Cook, hade det blivit vanligt att en Intuit-teamchef föreslog en enda lösning som ett team skulle sträva efter. Designers fick inte alltid mycket feedback från kunderna, och de var ofta djupt engagerade i en idé innan de gjorde mycket för att testa den. Det gjorde att team kämpade för att tvinga en idé att fungera när det kunde ha varit mer effektivt att förkasta den efter ett enkelt test.
Intuits nya tillvägagångssätt uppmuntrade team att komma med fler idéer i början av ett projekt, istället för att fästa sig vid den första. Företaget uppmuntrade djupare och mer frekventa tester med kunder, och gick utöver bara undersökningar till att observera hur kunder betedde sig hemma och på jobbet.
Cook säger att han hoppas att denna kombination av strategier ger de anställda en större känsla av självständighet när det gäller att designa produkter. Målet är att team ska känna att de själva avgör vilka idéer som förtjänar företagets resurser. Stora innovatörer fungerar inte för människor som säger åt dem vad de ska göra, säger han.
Han tror att Intuits nya tillvägagångssätt hjälper företaget att experimentera mer fritt med applikationer för mobila enheter, vilket han tror ger företag ett incitament att ompröva sina metoder för mjukvara. Dels kräver de enklare design, och den enkelheten kan påverka uppsvällda produkter för PC eller webben. Dessutom kan team ta risker, eftersom mobilapplikationer ofta representerar nytt territorium utan några befintliga kunder att alienera.
SnapTax, till exempel, kretsar kring ett trick för optisk teckenigenkänning som måste fungera helt rätt. Användare skulle bli glada över att betala sina skatter bara genom att fotografera sina W-2:or, men resultatet skulle vara dödligt om appen var förvirrande eller inte fungerade.
Teamet som designade SnapTax byggde tre storyboards för appen på papper innan de byggde något i mjukvara. Carol Howe, senior produktchef för TurboTax produktutveckling, säger att arbetarna varannan vecka tog med designen till Starbucks och Chipotle-butiker, där de trodde att de skulle hitta medlemmar av appens målgrupp. De pratade med kunderna för att få snabb läsning om vad som fungerade och inte fungerade.
När de förfinade designen började de låta användare leka med en simulerad version av appen. Alan Tifford, interaktionsdesigner, säger att teamet under cirka åtta veckor skulle diskutera projektets tillstånd på måndagar, gå igenom möjliga förändringar på tisdagar, begränsa en plan på onsdagar, bygga alla prototypskärmar på torsdagar och ta med användare in för testning på fredagar. I slutet av den perioden hade laget gått igenom mer än ett dussin möjliga layouter enbart för hemskärmen.
I synnerhet, säger Howe, såg designarna hur användare rörde skärmen och hur de försökte utföra stegen som appen krävde. Till exempel, när man fotograferade en W-2, höll folk dokumentet i luften eller tog bilder av flera kopior. Att se detta övertalade teamet att bygga appen med bättre instruktioner för hur man får en tydlig bild.
Vi ville se till att om vi skulle göra ett stänk så skulle det stänka stort, säger Tifford. Det var åtta veckors nonstop arbete, men det gav utdelning. När SnapTax väl kom till appbutiken fick den konsekvent femstjärniga betyg. Nu när mer än 500 recensioner av den aktuella utgåvan har hopat sig har den fortfarande hela fem stjärnor. Appen är gratis att ladda ner, men att lämna in skattedeklarationen som den förbereder kostar $19,99.
Det som händer på Intuit är ett häpnadsväckande exempel som andra företag kan följa, säger Nathan Shedroff, en pionjär inom upplevelsedesign som är ordförande för MBA-programmet i designstrategi vid California College of the Arts. Han berömmer företagets interna utbildningsinsatser och noggranna inställning till att vinna över chefer och mellanchefer. Många gånger, säger han, tar företag det motsatta tillvägagångssättet – att offentligt deklarera sin avsikt att byta innan mycket intern förändring har ägt rum. Förändringen sker inifrån och ut, säger han, vilket är en långsiktig, mer framgångsrik strategi än den mer typiska strategin att gå utifrån och in.