Imperiet slår tillbaka

Det var länge sedan någon ansåg Xerox vara ett innovationskraftverk. Tvärtom, Xerox fungerar vanligtvis som en varnande berättelse om förlorade möjligheter: många dödsannonser över Steve Jobs beskrev hur ett ödesdigert besök av Jobs på Xerox Palo Alto Research Center 1979 inspirerade många av de genombrott som Apple byggde in i sin Macintosh-dator. Då dominerade Xerox kopiatormarknaden och var förståeligt nog fokuserat på att förbättra och upprätthålla sina produkter med hög marginal. Företagets huvudkontor i Connecticut blev platsen där uppfinningar i dess Silicon Valley-labb gick till döds. Enklare och billigare kopiatorer från Canon och andra konkurrenter minskar oundvikligen Xerox på sin kärnmarknad. Det är en klassisk berättelse om innovatörens dilemma. Xerox kämpade för att försvara sig mot hot i den lägre delen av sin verksamhet, misslyckades med att skapa tillväxt på nya marknader och befann sig på gränsen till irrelevans, om inte utrotning.

Men nu vänder Xerox på saken. Hösten 2009 var den första ordern för dess nya VD, Ursula Burns, att köpa Affiliated Computer Services för 6,4 miljarder dollar. Det 74 000 anställda tjänsteföretaget hade byggt en kraftfull ny affärsmodell genom att ta över dokumenthanteringen från företag, delstatsregeringar och advokatbyråer, vanligtvis med hjälp av icke-Xerox-utrustning. För företag var outsourcing enklare och billigare än att göra det själva.

Den här historien var en del av vårt januarinummer 2012

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Under Burns omdefinierade Xerox nu sitt uppdrag. Jag fortsatte att fråga folk: Vad är det vi gör? sa hon nyligen tal på Churchill Club . Svaret var alltid: ’Vi är ett kopiatorföretag, ett skrivarföretag, ett dokumentföretag.’ ’Nej, det är inte det vi gör’, sa jag. 'Vi hjälper företag att förändra mycket komplexa och betungande affärsprocesser.'

När Burns kastade Xerox in i tjänsteverksamheten ägnade hon FoU-resurser – vid PARC-labbet och på andra ställen – åt att utveckla enkla, webbaserade dokumentverktyg som BlitzDocs, som gör det möjligt för banker att effektivisera processen för godkännande av bolån, och CategoriX, som hjälper till. advokatbyråer ökar sin analytiska förmåga och hanterar miljontals dokument.

Detta är disruptiv innovation — Att göra det komplicerade enkelt, göra det dyra till ett överkomligt pris, driva tillväxt genom att omvandla det som finns och skapa det som inte gör det. Och det verkar fungera: vinsterna inom Xerox tjänsteverksamhet steg till 911 miljoner USD under de tre första kvartalen 2011, en ökning med 13 procent från för ett år sedan. Inom tre år räknar Burns med att två tredjedelar av Xerox intäkter kommer från tjänstesidan av verksamheten, jämfört med cirka hälften nu.

Tidigare skulle Xerox framgång ha varit en anomali. För mindre än ett decennium sedan, när vi avslutade boken Innovatörens lösning (Christensen som huvudförfattare och Anthony som hans forskningsmedarbetare), lyfte vi fram det faktum att disruptiva innovationer vanligtvis introduceras av startups, rebellkrafterna i affärsuniversum. Boken namngav 100 företag som framgångsrikt skapat störande verksamheter sedan 1870-talet inom branscher från bokföringsprogram till grävmaskiner. Hela 85 procent av dem var nya företag som bildades specifikt för att kommersialisera disruptiv teknologi.

Innovationslopp : De flesta störande teknologier kommer ut på marknaden av startups (blå). Men etablerade företag (röda) står för en växande andel. Ovan jämför vi ursprunget till över 250 betydande innovationer, från Bells telefon till Napster, efter företagstyp.

Vi definierar disruptiva teknologier som sådana som erbjuder tillräckligt bra lösningar till nya grupper av konsumenter, och ofta till radikalt lägre priser. Av just den anledningen flyger disruptorer ofta under radarn för etablerade företag, som har starka kortsiktiga incitament att leverera bättre presterande produkter med högre marginal till sina mest krävande kunder. De ser till en början störande innovationer som oönskade för sina kunder – om de överhuvudtaget ser dem. Men sedan fortsätter prestandan för den störande tekniken att förbättras, till den grad att den kan störta en företagsjätte. Tänk bara på hur oviktiga e-böcker var för fysiska bokhandlar för tre eller fyra år sedan. Sedan kom pris- och prestandaförbättringarna för Amazons Kindle, och introduktionen av Apples iPad, och plötsligt tvingades Borders i likvidation.

Analyser vi har gjort på Innosight tyder dock på att ett växande antal sedan länge etablerade marknadsledare som Xerox förvandlar avbrott från ett hot till en möjlighet. Under hela 1980- och 1990-talen kom endast cirka 25 procent av störande innovationer som vi spårade i vår databas från sådana etablerade företag, medan resten kom från nystartade företag. Men under 2000-talet lanserades 35 procent av störningarna av dominerande operatörer.

Kampen verkar med andra ord svänga till imperiets fördel, vilket följande exempel bekräftar.

· General Electric förespråkade konkurrenter genom att utveckla billiga elektrokardiogramapparater för att sälja till läkare på landsbygden i Indien och Kina, som historiskt sett inte hade råd med mer komplicerade apparater.

· Medan startups som Tesla Motors har introducerat dyra elbilar, är det dominerande företag som General Motors och Nissan som utvecklat prisvärda modeller, vilket potentiellt stör oljebolagens verksamhet.

· Dow Corning utökade en webbaserad distributionskanal för självbetjäning som heter Xiameter för att marknadsföra billiga silikonmaterial, vilket störde sin egen provisionsbaserade säljkår.

· Microsoft kom ut med Kinect, gest-gränssnittssystemet som tilltalar nya klasser av konsumenter som ser styrspakens spelkontroller som för komplicerade.

Det verkar vara något viktigt på gång. Imperier slår tillbaka mot rebellstyrkor. Varför händer det här? Och vad betyder det?

En förklaring är goda gammaldags överlevnadsinstinkter. Efter att ha sett så många företagsikoner störtas inser företag äntligen att deras konkurrensfördelar snabbt kan försvinna. Tänk bara på hur teknikföretag som Nokia och Research in Motion kratrar, medan Hewlett-Packard har gått igenom svåra ledarskapsförändringar och till och med övervägt att lämna personaldatorbranschen. Dagens tätt sammanlänkade marknader gör det svårare för ett företag att vara dövt inför förändringens brus.

Den ökande takten av störande hot är inte bara anekdotisk. Omsättningen bland världens största företag ökar. Överväga Förmögenhet s bellwether lista över de 500 största företagen i USA. Listan verkar förändras långsamt; trots allt behövde företag 2011 nära 50 miljarder dollar i intäkter för att komma till topp 50 (upp från 30 miljarder dollar 2001). Men under de senaste 10 åren har 40 procent av de 50 bästa företagen förändrats. Vissa high-flyers, som Compaq och Sun Microsystems, föll från Fortune 500-listan helt och hållet för att de förvärvades, och ytterligare andra, som Enron och Kmart, sönderföll i princip. Andra nyligen drabbade offer för tekniska störningar: Blockbuster, Unisys, Tribune Co. och CA Technologies (tidigare Computer Associates).

En annan faktor som anpassar företag till störningskraften är sökandet efter vinster i utvecklingsekonomier. Att vinna på tillväxtmarknader kräver ofta lägre priser och olika affärsmodeller – två kännetecken för störningar.

I exemplet med General Electric gav divisionen för medicinsk utrustning de lokala teamen i uppdrag att utveckla ultraljudsapparater att sälja på landsbygden i Indien och Kina. GE följde ett klassiskt disruptivt tillvägagångssätt. Den utvecklade en avskalad, lågkostnadsversion av sin etablerade teknik, skapade en ny distributionskanal och ordnade lokal finansiering för att hjälpa till att få enheterna i händerna på landsbygdsutövare. Dessa genombrottsstrategier har hjälpt GE att öka tillväxten på tillväxtmarknader.

Bland etablerade företag som dragit nytta av störningar ser vi tre mönster upprepas. Generellt sett maximerar de sina chanser att lyckas genom att:

ett. Att driva bortom kärnkompetenserna. Under det senaste decenniet har Amazon.com skapat nya företag inom detaljhandeln, e-läsare och datormoln. När vi frågade VD Jeff Bezos hur han gjorde det, sa han: Om du verkligen vill återuppliva den service du tillhandahåller kunden kan du inte stanna vid 'Vad är vi bra på?' Du måste fråga: 'Vad ska vi göra' våra kunder behöver och vill ha?” Och hur svårt det än är så är det bättre att du blir bra på de sakerna. Att tänja på gränser hjälper företag att upptäcka störande signaler tidigt – särskilt om de uppmärksammar nya konkurrenter som servar kunder som tidigare ignorerades.

två. Omfamna affärsmodellinnovation . Att driva störningar kräver att man går bortom rent teknisk innovation för att överväga nya sätt att skapa, fånga och leverera värde. Det tydligaste exemplet på detta är Apple, vars börsvärde har skjutit i höjden från 3 miljarder dollar för ett decennium sedan till cirka 340 miljarder dollar idag. Visst, det har introducerat nya datorenheter, men centrala för dess framgång har varit iTunes, App Store, nya prismodeller och innovativa butiker.

3. Hantera gammalt och nytt på olika sätt. Under det senaste decenniet har IBM:s Emerging Business Opportunities-program (EBO) hjälpt företaget att lyckas på nya marknader som bladservrar och nätverksbaserad datalagring. En nyckel är att inte bedöma ny teknik enbart utifrån dess potentiella ekonomiska avkastning. Istället utvärderar IBM framgången för sina EBO-team främst utifrån om chefer lär sig av tidiga misslyckanden och gör justeringar som svar.

Ökningen av dominerande störningar betyder olika saker för olika människor. Om du är en entreprenör och din strategi förutsätter att den marknadsledande dominerande operatören kommer att ignorera dig, bör du tänka om din affärsplan. Bevisen tyder på att dominerande operatörer vaknar upp och inser att de inte kan överlåta marknader till nya aktörer. Kanske för en generation sedan skulle General Motors eller Nissan ha ignorerat uppkomna elbilstillverkare som Tesla. Dagens titaner svarar aggressivt. Tesla har smart försökt licensiera nyckeldelar av sin teknologi till marknadsledare som Toyota. Entreprenörer som är döda på att besegra marknadsledare bör överväga nya sätt att arbeta med dem istället.

Om du är en ledande befattningshavare i ett stort företag, se till att du funderar på sätt att driva ny störande tillväxt. Nästa gång du och dina kollegor pratar om strategi, fråga dig själv hur många projekt du arbetar med som har kraften att skapa nya marknader eller störa och omforma befintliga. Om alla dina medarbetare tittar tomt på varandra är din tillväxtstrategi otillräcklig. Med tiden går det inte att undgå det: om du inte stör andra kan du vara säker på att antingen nya eller gamla konkurrenter kommer att förstöra dig.

Scott D. Anthony är verkställande direktör för Innosight Asia-Pacific och författare till Den lilla svarta boken om innovation (Harvard Business Press, 2012). Clayton M. Christensen är medgrundare av Innosight och professor vid Harvard Business School.

Dölj