Hur Lucent tappade det

På höjden av den stora telekombubblan, påminner Lisa Endlich oss, var Lucent Technologies aktie lika bra som valuta. Förmodligen var det bättre än så: Lucent-aktien kunde köpa vad företaget ville. Dess chefer låtsades att verksamheten växte med förutsägbara kvartalsintervaller – och dess investerare köpte lögnen. Så universell var hyllningen, konstaterar Endlich i Optiska illusioner: Lucent and the Crash of Telecom , att refrängen av de som sjöng Lucents lovsång nästan inte hade några avvikare.

Detta är korrekt: nästan. Skäm bort ett kort personligt minne. Det är den 14 april 2000, bara en månad efter vad som visade sig vara toppperioden för Nasdaq-börsen. Sequoia Fund, en värdepappersfond med ett konservativt investeringssätt och i vars styrelse jag sitter, håller årsmöte. Aktieägarna äter den traditionella frukosten och drar sig sedan tillbaka till ett bankettrum med utsikt över Central Park för att fråga fondens förvaltare.

Den här historien var en del av vårt februarinummer 2005

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Hittills har Sequoias motstånd mot populära (men dyra) aktier varit en stolthet. Dess möten har haft luften av ett samhälle av hängivna medreligionister för vilka spekulationer är huvudsynden. Men under det senaste året, när högteknologiska aktier har fortsatt att stiga, har Sequoia's fallit – delvis för att de har vägrat att köpa aktier i företag vars aktiekurs anses vara uppblåst. De infödda är vilsamma. Kanske tekniska aktier, mumlar de, inte är så dåliga ett köp trots allt?

Jag har varit med Sequoia i över 25 år, en av dem börjar, och det är ingen tvekan om det, vi har gjort det sensationellt... Men jag skulle vilja vara lite kritisk, om jag får. Öronen piggar upp – speciellt mina egna, eftersom aktieägaren är Bob Steinhardt, min fars kusin och alltid en som säger vad han tycker.

Du har nämnt internet 50 gånger här idag, fortsätter Bob, ganska sarkastiskt. Och det finns några underbara aktier på Internet. Jag kan namnge dem åt dig – blue chips som AOL och Lucent. Jag skulle vilja föreslå styrelsen och de av er där uppe, vilket signalerar Sequoias chefer, att ni anställer en internet-/teknikperson.

Lucents anspråk på blue-chip-status hade spridit sig till och med till Sequoias aktieägare. Företaget, hävdade de troende, var inte någon papper dot com; 60 procent av USAs telefonlinjer var kopplade till Lucent-switchar. Till skillnad från Yahoo eller WorldCom ansågs Lucent vara en säker aktie med ny ekonomi – en affärsliknande distributör av digitala spadar till alla dessa högteknologiska gruvarbetare. Det var innan företaget förlorade 16 miljarder dollar under ett enda räkenskapsår (2001), bad adieu till två tredjedelar av sin personal och, inte för övrigt, absorberade en nedgång i börsvärdet på 250 miljarder dollar, motsvarande 2 procent av USA:s bruttonationalprodukt.

Hur gick det till, och med tanke på 1990-talets ekonomiska eufori, kunde Lucent ha gjort det bättre? Internetmani var verkligen utanför företagets kontroll, men förväntningarna på Wall Street var det inte. Att sätta och uppfylla dessa förväntningar sammanfattade alla andra mål, enligt Endlich. Hon godkänner inte precis detta, men hon hävdar att, med tanke på hur genomgripande bubblan var, hade Lucent inget annat val än att rida på vågen. Företaget var tvunget att höja sin aktiekurs, annars skulle anställda åka massvis till Silicon Valley. Den var tvungen att vinna vänner på Wall Street, annars skulle den inte kunna använda sina aktier för att förvärva andra liknande överprissatta företag, som dess konkurrenter gjorde. Om denna strategi i slutändan misslyckades, avslutar Endlich, kan Lucents chefer inte klandras för att de saknar den tydlighet som bara efterhandsblick ger. Därför bör man inte vara för hård när det gäller att bedöma deras strategiska misstag – för vem kunde ha förutsett den totala kollapsen av tillväxt som häpnade telekommunikationsindustrin?

Men om Endlichs bedömning var sann – om Lucent bara hade träffats av en blixt – skulle historien inte ha några skyldiga och lite att lära oss. Naturligtvis tror Endlich att Lucents berättelse är lärorik. Kanske kan lite ljus kastas över högkonjunkturen vid sekelskiftet genom att anta en mikrosynpunkt, föreslår hon trevande. Men även om hennes bok är rik på detaljer, överlåter hon till oss att avgöra exakt hur Lucent (vilket betyder markerad av klarhet och glödande av ljus) belyser den senaste tidens dårskap.

Lucents fyra dårskapsakter
Lucents ursprung var allt annat än dramatiskt. Den tidigare tillverkningsdelen av AT&T, levererade på olika sätt växlar och telefonsystem till Ma Bell, hennes tidigare kunder, och hennes avkomma, Baby Bells. Det skulle vara svårt att föreställa sig en mindre glamorös roll än den som fottjänare till ett bruk – och en reglerad nytta då. När Lucent delades ut som en oberoende enhet i en börsnotering i april 1996, förväntade investeringsbanker att det skulle vara en dud.

/>

Men Lucents återfödelse sammanföll med avregleringen av telefonin och de dubbla revolutionerna av internet och mobiltelefon. Carly Fiorina, en verkställande ledare som är känd för sin stålsatta ambition, skötte aktieerbjudandet med energi och kraft. Hennes pitches fick nedknäppta institutionella investerare att resa sig och applådera. Lucent marknadsfördes smidigt som den bästa av alla möjliga investeringar – med Endlichs ord, ett högteknologiskt lågriskföretag. Det skadade inte att Lucent behöll den bättre delen av Bell Labs (AT&T behöll resten), AT&T:s historiska men underutnyttjade forsknings- och utvecklingsflygel. I den tilltalande sagan som berättades för Wall Street skulle Bell Labs, vars vetenskapsmän – flera Nobelpristagare bland dem – hade åtnjutit oöverträffad frihet att bedriva långsiktig forskning, vara själen i den nya Lucent. Här, drog skiljedomarna på Wall Street girigt slutsatsen, var ett stort, etablerat företag vars aktie var lika sexig som en startups. På morgonen för Sequoia-mötet, fyra år efter börsnoteringen, hade Lucents aktie stigit nästan åtta gånger. Även om detta bleknade bredvid resultatet för en aktie som Qualcomm (som gick upp med en multipel av 50 under den tidsperioden), gav den relativa blygsamheten i Lucents uppgång dess aktier den vilseledande aura av rimlighet. Det var ett tag USA:s mest utbredda aktie.

I slutet av 1990-talet befann sig amerikanska företag i ett tillstånd av rasande förvandling. De styrdes i allt högre grad av marknader snarare än av gamla relationer till leverantörer och kunder. Endlich verkar känna att Lucent var i behov av en liknande förvandling. När hon noterade att tidigare AT&T-händer fortsatte att driva företaget, skyller hon mycket av Lucents olyckor på dess misslyckande med att återuppfinna sin kultur. Denna klyscha bör inte gå ogranskad. Att förändra kulturen var inte botemedlet för Lucent; det var sjukdomen. Eftersom Lucent länge hade varit skyddad av AT&T, när det väl fick ett eget lager, kände dess chefer pressen akut. Det berömda inre sällskapet blev en extravert, mer benägen att lita på utomstående än på sig själv. Vart och ett av Lucents stora misstag (jag räknade fyra) var en funktion av att den avvek från sin tidigare karaktär.

Den första dumma var att överge Baby Bells och andra traditionella kunder till förmån för marknadsföring till så kallade konkurrenskraftiga lokala börsoperatörer, eller CLECs – det vill säga de hundratals nya telefonbolag som skapats av avregleringen. Dessa plantor hade lite kapital och ingen vinst. Eftersom de inte hade råd med Lucents utrustning, lånade Lucent dem pengarna för att köpa den.

Lucent kunde inte på egen hand tillgodose var och en av dessa små men krävande kunder. Till exempel insisterade var och en på ett modernt datanätverk, men Lucent, på grund av sin AT&T härkomst, var svag på data. För att fylla hålen, säger Endlich, genomförde Lucent ett utslag av fusioner och förvärv (dess andra fel), inklusive att betala 4,5 miljarder dollar för ett företag, Chromatis, som ännu inte hade gjort en försäljning. Trots den offentliga hyllningen den gav Bell Labs, var Lucent för otålig för att vänta på att dess forskare skulle utveckla nya produkter. Snarare gjorde det 38 förvärv i en frenetisk takt, samtidigt som den aldrig integrerade dem i en sömlös helhet.

Lucents tredje misstag var att ignorera vädjan från sina hemmagjorda teknologer genom att försena utvecklingen av ett optiskt system med högre bandbredd, OC-192. Som ett resultat tog Nortel, en gång en eftertanke inom optisk utrustning, en andel på 90 procent av OC-192-marknaden.

Detta leder till den fjärde och mest skadliga dårskapshandlingen: Lucents ansträngningar att tillfredsställa Wall Street genom att missvisa dess försäljning. Carly Fiorina, säger Endlich, satte tonen bland Lucents aggressiva säljare, men hon lämnade företaget (för att driva Hewlett-Packard) 1999, innan Lucents försäljningsmetoder gick överstyr. Felet ligger hos företagets VD: Endlich visar på ett skickligt sätt hur Rich McGinn blev gift med idén om 20 procents årlig intäktstillväxt, ett mål som han lade upp för säkerhetsanalytiker 1998. Detta var en extraordinär takt för ett företag med nästan 30 miljarder dollar i försäljning. När resultaten oundvikligen inte höll måttet, tog Lucent till bokföringsspel. Intäkterna dök mystiskt upp i kvartal där de inte hörde hemma. Kunder övertalades att ta emot varor de inte hade beställt. Och så vidare.

Den verkliga risken med att prognostisera resultat är inte att företag kan göra Wall Street besviken; när förväntningarna är orealistiska, de skall svika. Faran är att chefer sätter sina organisationer under dödliga påfrestningar för att nå orealistiska mål.

I slutändan korrumperade fixeringen med aktiekursen inte bara Lucents rapportering utan också dess beteende. Du hanterar det du mäter är en gammal chefs maxim. McGinn mätte intäkter. Hans försäljningstaktik gick från det aggressiva till det självdestruktiva när Lucent markerade sina produkter med absurda mängder. Kunder som fick Lucents konstiga desperation fördröjade att lägga nya beställningar till slutet av ett kvartal, då trycket på Lucent var som störst. Kontrakt granskades fram till 23:59. på nyårsafton. En försäljningschef krävde att hennes trupper offentligt lovade att uppfylla specifika volymmål, som om att sälja switchar var någon slags välgörenhetsverksamhet.

För att ytterligare blåsa upp försäljningen satte Lucent groteska 8 miljarder dollar till kundfinansiering. Vid något tillfälle sålde Lucent inte utrustning längre; det var att ge bort saker och märka det som en rea. När McGinns kontrollant sa till honom att på ett eller annat sätt kommer vi att nå nästa kvartals försäljningsmål, det andra sättet inkluderade redovisningskonstnärer som investerare som min kusin inte hade den blekaste aning om.

Endlich rapporterar allt detta, men hon kan inte riktigt förmå sig att kritisera Lucents chefer. Efter att ha dokumenterat många fall av bedrägeri, drar hon slutsatsen att summan av dessa redovisningsmanipulationer inte var bedrägeri utan en mindre än helt klar bild av hur och var Lucent tjänade sina pengar. Denna mening är olycklig: undvikande och legalistisk.

Hon betonar att Lucents chefer inte anklagades för brott, men att lura den största aktieägarbasen i Amerika verkar fel nog. Vad värre är, hon fyller sitt konto med de stora spelarnas retrospektiva åsikter, vilket ytterligare skuggar historien i en förlåtande ton. I sin sammanfattning, avslutar Endlich, anser inte McGinn i dag att han överträffade Lucents förmågor i de mål han satte upp 2000. Vid det här laget i boken borde vårt intresse för McGinns åsikt vara ganska litet. Dessutom missar anmärkningen poängen. Lucents problem var inte att dess mål överträffade utan att McGinn anställde dem för att driva verksamheten. Till slut krympte Lucent (och Bell Labs tillsammans med det) till oigenkännlighet, och dess försäljning rasade till nivåer som senast sågs på 1980-talet. Lucents berättelse är egentligen historien om amerikanska företag i slutet av 1990-talet, när chefer förrådde sin förmodade hängivenhet till aktieägarvärde för att pumpa upp sina aktier på kort sikt – till sina aktieägares senare elände.

Att se kejsaren utan en switch
Så var allt detta oförutsägbart? I själva verket var det det förutsedda . Carley Cunniff, en officer i Sequoia (sedan pensionerad), svarade min kusin på morgonen den 14 april 2000. Jag är ingen teknikanalytiker, Cunniff anmälde sig frivilligt, men jag gick igenom Lucents årsrapport...Som finansanalytiker, Jag kan berätta för dig att du måste vara Sherlock Holmes för att ta reda på vad Lucent tjänar. Dessa intäkter var inte, sa hon, vad en tillfällig läsare av Lucents pressmeddelanden skulle ha gissat. Till exempel, fortsatte hon, anses Lucent vara en stor tillväxtaktie. Låt mig fråga dig i det här rummet, i vilken takt skulle du gissa att Lucents inhemska intäkter växer med – [med tanke på att] detta är en av de stora teknikboomperioderna genom tiderna?

Siffran som Cunniff föreslog var inte McGinns magiska 20 procent; det var hälften så mycket. Hon fortsatte med att detaljera hur Lucent finansierade sina kunder, många av dem utomlands (där en del av dess tvivelaktiga försäljningar ägde rum). [Lucents] balansräkning börjar explodera, sa hon. Dess fordringar ökar mycket... Så de får inte tillbaka pengarna. Det behöver inte sägas att Lucents aktiekurs på 41 dollar, som ansågs vara deprimerad vid den tiden, inte slog henne som undervärderad. Två och ett halvt år senare var Lucents aktiekurs värd mindre än en dollar.

Även efter Sequoia-mötet fortsatte McGinn att lova 20 procents årlig tillväxt. Anmärkningsvärt nog, efter att McGinn fick sparken, fortsatte Henry Schact, som efterträdde honom, att ropa ut kvarter, konstaterar Endlich. Varje gång satte han ett måldatum, ett specifikt kvartal och varje gång han missade målet.

Lektionerna från Lucent har inte lärts. Offentliga företag fortsätter att ge Wall Street vägledning före varje kvartal och arbetar sedan ivrigt för att matcha förväntningarna. Ritualen är så inarbetad att vi har glömt att den inte tjänar något användbart syfte. Endlich konstaterar att förutsägbarhet värderas av investerare, och att man bara kan spekulera i vad som kan hända ett företag som vägrar att spela spelet. Men Berkshire Hathaway spelar det inte, inte heller Google – båda tolerabelt framgångsrika företag.

Roger Lowenstein är författare till Origins of the Crash: The Great Bubble and Its Undoing och När Genius Failed: The Rise and Fall of Long Term Capital Management .

Dölj