Hemligheten med Apple Design

Apple, Inc. har gjort konsten att inte prata om sina produkter. Fans, journalister och ryktesspridare som älskar det eller älskar att hata det har länge varit tvungna att utöva en sorts Kremlinologi för att samla de minsta tipsen om vad som kommer härnäst från Cupertino.

I detaljerna: Klar plast täcker delar av den första iPoden, ett exempel på tillverkningsprocessen med dubbla skott.

Ett exempel på detta är den här historien, som skulle handla om iPhone – om hur ett innovativt och vackert stycke teknik utformades, designades och producerades av det berömda industridesignteamet på Apple. Längs vägen skulle det ta upp den större frågan om hur ett företag så konsekvent kan briljera med att göra produkter som blir ikoner, vinner designpriser och inspirerar kunder.

Den här historien var en del av vårt majnummer 2007

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Men omerta som råder hos Apple visade sig vara för stark. Företagsrepresentanter avböjde att prata med mig, och källor som endast var tangentiellt engagerade i industriell designprocess sa att de inte heller kunde prata. När jag frågade Paul Kunkel, författare till boken från 1997 AppleDesign , för tips om att få intervjuer, skrattade han och sa: Gå och sitt utanför designgruppens kontor med en pizza. Det som följer är en så tydlig bild av Apples designprocess som vi kunde få.

Designers tenderar att tala om den genetiska koden för produkter och företag. Pontiacs och BMW:ar till exempel kan kännas igen men också särskiljas från varandra på sina delade galler. I vissa produkter tjänar sådana särskiljande egenskaper främst till att underlätta varumärkeskännedomen. Men i komplexa objekt som datorer kan de också signalera operativ förtrogenhet: en kund som vet hur man använder produkt A kommer att kunna använda produkt B.

Multimedia

• Se ett bildspel med Apples designbilder.

• Video: Bruce Sterling, författaren och designexperten, förklarar varför så många teknikdesigner verkar fientliga.

I vilken grad Apple än kan sägas tillverka produkter med en distinkt genetisk kod, kan de också sägas ha ärvt de flesta av sina egenskaper från en ensamstående förälder: grundaren Steve Jobs. Jobs lämnade företaget 1985 och återvände inte förrän 1997. Ändå, enligt många som har arbetat på Apple, ibland i närheten av Jobs, var det till stor del han som etablerade företagets betoning på industriell design. Vissa skulle faktiskt säga att han prioriterade design högre än teknik.

Mark Rolston bär titeln senior vice president of creative på Frog Design, ett produktdesign- och strategiskt varumärkesföretag som arbetade nära Apple från 1982 till 1988. (Rolston arbetade inte direkt med några projekt med Apple.) Företagets projekt har varierat brett: återförsäljningssystem för Victoria's Secret; webbplatser för Microsoft, Dell och Yahoo; webbkameror för Logitech. På reklambilder har Rolston en T-shirt och en indierockmopp av lurvigt blont hår som berättar om hans år i Austin, TX.

Även i början av 1980-talet, säger Rolston, ville Jobs lyfta Apple genom att använda design. Jobs, säger han, brydde sig inte bara personligen om design utan såg att det kunde vara ett sätt att skilja hans företags produkter från dagens datorer, som ofta såg lite utvecklade från hobbyboxar. Ken Campbell, en meddesigner av Apple Lisa, citerades i Kunkel's AppleDesign som att säga att Jobs ville att Apple skulle vara vad Olivetti var på 1970-talet: en obestridd ledare inom industriell design.

Under stora delar av 1982 och in i början av 1983 sökte Jobs efter en sympatisk designpartner; han hittade äntligen en i Hartmut Esslinger från Frog Design. Tillsammans utvecklade de två företagen Snövit designspråk som var tänkt att ge Apples produkter en sammanhängande visuell vokabulär, sken av att vara släkt.

Det ordförrådet innehöll bland annat två millimeter breda och djupa linjer med 10 millimeters mellanrum, för att antyda precision. (Några av spåren var funktionella och fungerade som ventiler för luftflödet.) Höljets hörn var rundade, men i olika grad: om kurvan på baksidan av en dator hade en radie på tre millimeter, hade den framtill en två- millimeterradie, vilket minskar maskinens upplevda storlek. Dessutom ekade de rundade hörnen och linjerna de utmärkande särdragen hos dåtidens Mac-användargränssnitt: rundade skärmhörn och horisontella linjer i fönstren.

Sådana exakta designkrav kunde helt enkelt inte uppfyllas av de tillverkningsprocesser som användes för att tillverka de flesta konsumentföremål – och definitivt datorer – vid den tiden. De flesta tillverkare fuskar när de tillverkar plastfodral: de använder formar med sluttande sidor som kallas utkast, som gör att delar lättare kan dyka ut och göra en enklare och billigare produktion.

Jobs och Frog Design ville ha gjutning utan drag, som ger perfekt vinkelräta sidor men kostar mer. Ingen annan datortillverkare vid den tiden använde gjutning utan utkast, vilket bidrog till att ge Apples produkter ett distinkt utseende. Den mer exakta tillverkningsprocessen innebar också att fodralen på Apple-datorer kunde passa tätare runt de interna komponenterna, vilket sparade plast, förpackningsmaterial och fraktkostnader.

Mycket av Frog Designs expertis på att manipulera plast kom från dess erfarenhet av att designa fodral för hemelektronik, för kunder som Sony i Europa. Det var den första framgången med plast i hölje istället för trä, säger Rolston och minns de dagar då TV-apparater byggdes in i skåp eller inkapslade i falska träpaneler. Det var det som flyttade elektroniska produkter bort från rollen som möbler. Och Apples design under Apple II-eran i slutet av 1970-talet flyttade datorer ut från laboratorier och källare och in i hålor, vardagsrum och sovrum: platser där människor bildar känslomässiga fästen till sakerna runt dem.

Företaget har fortfarande ett nära samarbete med tillverkare, enligt Rolston. Apple har ett fantastiskt intresse för materialval och hur saker tillverkas, säger han. De frågar hela tiden vad en tillverkare kan göra för dem. Frog Designs erfarenhet av PC-tillverkaren Packard Bell, säger han, var mycket annorlunda, med tanke på företagets betoning på ekonomi: Vi var tvungna att fråga vad fabriken redan gjorde och hur vi kunde hantera det. Vi fick reda på att deras fall kom ihop i sista stund, så vi tog den delen av vårt designbeslut och fokuserade på snäppbara frontplattor.

Men Apple, säger Rolston, kommer att förändra en hel fabriks process. Dessutom, tillägger han, håller företaget ögonen öppna för nya tillverkningsmöjligheter, hur oklara de än är. Ett exempel är dubbelskottsmetoden att kombinera lager av olika eller olikfärgade material. Apple såg att en tillverkare hade en speciell process för detta i liten skala, säger Rolston, och inkorporerade lagermaterial i sina mönster - till exempel den klara plasten som skiktades över färgade material i iPods och äldre iMac. [Apple] pressade dem att göra det i mycket större skala. Apple hjälpte tillverkarna att bemästra processen och produkten.

Robert Brunner säger att hans team pressade tillverkarna på samma sätt under hans tid som Apples chef för industriell design från 1989 till början av 1996 (jag missade precis Steve Jobs återkomst, säger han, men han noterar att innan han lämnade anställde han Jonathan Ive, som har sedan dess – bredvid Jobs – blivit den person som är mest identifierad med Apples designföreträde). Till exempel, säger han, om en strömförsörjning var för stor för den form vi ville använda, sa vi till en tillverkare: 'Låt oss ta reda på ett sätt att använda ett nytt nätaggregat.'

Brunner, som kommer att lämna designföretaget Pentagram i San Francisco i år för att öppna ett nytt design- och marknadsföringsföretag som heter Ammunition, är ingen designslöja själv. Hans verk ingår i både MOMAs och SFMOMAs permanenta samlingar. Utseendemässigt är han dock antidesignern. Om Hollywood gjorde en film om Robert Brunner, skulle den enda mannen som kunde spela honom vara Steve McQueen, skrev Nate Voss och introducerade ett avsnitt av september 2006 av den populära Podcasten Be a Design Group. Det här är en man vars senaste verk är en grill som är dyr, vacker och noggrant detaljerad – men ändå i hög grad en anordning som män lagar kött på.

Brunner uppskattar att Apple idag spenderar 15 till 20 procent av sin industriella designtid på koncept – mycket mer än de flesta andra datorföretag – och resten på implementering. Han säger att Apple rider på tillverkarna och skickar designteammedlemmar till fabriker i veckor i taget för att se vad som kan göras och för att pressa tillverkarna att hitta nya lösningar. Om formgivarna ser en verklig innovation, kan de integrera den i sin design och kontrollera kvaliteten på utförandet vid tillverkningstillfället.

Det är därför det är perfekt, säger Brunner, och anledningen till att detta görs är för att Steve Jobs säger 'gör det.'

Att driva företag att förnya sig är en god cirkel, säger Rolston.

Att förklara vikten av industriell design kan till en början ha varit ett rent känslomässigt beslut för Jobs, eller så kan han ha haft en känsla av designens undermedvetna betydelse för kunderna. Hur som helst, de som intervjuades för den här artikeln säger att betoningen på design låg där vid Apples start, och det var där på grund av Jobs.

Den betoningen kvarstod i Jobs frånvaro. Men företagets designprocess var annorlunda, förklarar Don Norman, som var vice vd för avancerad teknologi på Apple från 1993 till 1998. Norman, som nu undervisar i produktdesign vid Northwestern Universitys Institute for Design Engineering and Applications och fungerar som rektor vid Nielsen Norman Group, ett konsultföretag som fokuserar på den mänskligt centrerade produktutvecklingsprocessen, ledde Apple-team som utvecklade ny teknik och hjälpte till att utveckla företagets process för produktdesign.

Det krävdes tre utvärderingar vid starten av en produktidé: ett marknadsföringskravdokument, ett tekniskt kravdokument och ett användarupplevelsedokument, minns Norman. Rolston utvecklar: Marknadsföring är vad folk vill ha; ingenjörskonst är vad vi kan göra; användarupplevelsen är 'Så här gillar folk att göra saker.'

Dessa tre [dokument] skulle granskas av en kommitté av chefer, och om de godkändes skulle designgruppen få en budget och en gruppledare skulle tilldelas, säger Norman. Vid det tillfället, fortsätter han, skulle teamet arbeta med att utöka de tre kravdokumenten, infoga planer på hur de hoppades kunna möta behoven för marknadsföring, teknik och användarupplevelse – siffror för releasedatum, annonscykel, prisinformation och gillningen. Och teamets framsteg skulle kontinuerligt granskas allt eftersom projektet gick framåt.

Det var en ganska typisk process för branschen, säger Brunner. En division – bärbara datorer, stationära datorer, et cetera – skulle bestämma sig för en produkt de ville göra och så småningom engagera designgruppen. Ibland skulle designgruppen ha tidiga input om produkten; men ibland hörde vi 'Du har två veckor på dig', säger han. Det fanns redan en konfigurationsuppsättning, och då skulle det bara vara en stylinguppgift.

Norman beskriver Apples designmetod då som en välstrukturerad process och säger att han fortfarande är stolt över den. Men han är snabb med att påpeka dess brister.

Det var en samrådsprocess, säger han; många olika synpunkter och intryck efterfrågades. Men detta kan leda till bristande sammanhållning i produkten, när du kommer på dig själv frågar en annan chef: ”Vad lägger du till?” Rolston konstaterar att inom en sådan ram skulle du få en kaskad av personer som är ansvariga för olika faktorer som injicerar deras oro.

Och, tillägger Norman, den rådgivande processen kan ta en vägtull på produktlinjen som helhet. Titta, säger han, på de 70-tal Performa-modeller som Apple tog fram mellan 1992 och 1997 – modeller som bara varierade i hårddiskstorlek, om de hade modem eller om de såldes direkt eller genom en återförsäljare.

Affärsmannen vill skapa något för alla, vilket leder till produkter som ligger mitt på vägen, säger Brunner. Det handlar om konsensus, och det är därför du sällan ser genignistan.

Avgörande för Apples framgång inom design är hur Jobs förde fokus och disciplin till produktteamen, säger Norman. [Jobs] hade en enda, sammanhängande bild av slutprodukten och skulle inte tillåta någon avvikelse, oavsett hur lovande en ny föreslagen funktion verkade vara, oavsett hur mycket teamet klagade. Andra företag är mer demokratiska, lyssnar på allas åsikter, och resultatet är svullnad och brist på sammanhållning.

Skillnaden mellan BJ och AJ, Before and After Jobs, är inte processen, fortsätter han. Det är personen. Aldrig tidigare har Apple haft ett sådant fokus och engagemang. Apple brukade vingla, röra sig åt det här och det andra. Inte mer.

Ett direkt resultat av detta skärpta fokus är Apples unika förmåga att skapa enkla produkter. Även om idén om en enkel högteknologisk enhet verkar kontraintuitiv (varför inte erbjuda mer funktionalitet om du kan?), har den fungerat för Apple.

Den svåraste delen av design, särskilt hemelektronik, säger Norman, är att hålla funktioner utanför. Enkelhet, säger han, är i sig en produktdifferentiering, och att sträva efter det kan leda till innovation.

Rolston håller med. Det mest grundläggande med Apple som är intressant för mig, säger han, är att de är lika smarta med vad de är inte do. Bra produkter kan göras vackrare genom att utelämna saker.

Brunner säger att en del av det som gör minimalistisk design möjlig hos Apple är hur Jobs strukturerade designgruppen – och hur han privilegierade den. Designledaren måste gå en hårfin linje, säger han. Han måste vara integrerad med företaget men hålla sina teammedlemmar skyddade från att bli påtryckta av marknadsföring, ingenjörer, tillverkare. De har alla synpunkter på design. Som ett erkännande av dessa påtryckningar har Apple alltid hållit sitt designteam litet – någonstans mellan 12 och 20 personer, uppskattar Brunner.

De är ett litet team som tar ett väldigt, väldigt praktiskt tillvägagångssätt, tillägger Rolston. Vi gör många liknande produkter för andra företag – säg Sony. Men processen för godkännande och samarbete generellt – för allt från form till teknik – involverar massor av människor, som tar upp till 50 procent av tiden och urvattnar det. Det som gör Apple till Apple och inte Sony, säger Rolston, är tydlig röst och syn.

Och hemligheten bakom den klarheten kan vara, precis som Edgar Allen Poes höljda brev, gömt i osynligt. Källor kommer att säga, off the record, att Apples designmakare undviker intervjuer för att upprätthålla tanken att deras framgång är resultatet av att ha ett fantastiskt team på plats. Men det kan i slutändan koka ner till vem som anställde och gav makten till det laget – Steve Jobs som inte bara en möjliggörare utan en aktiv deltagare.

Jobs är en diktator, men med god smak, säger Norman. Han är bra och drivs till den perfekta upplevelsen. Han vill inte ha bra design; han vill ha bra design. Brunner berömmer på samma sätt Jobs drivna, singulära fokus. Och Rolston säger, i vad som kanske är den bästa förklaringen av Apples framgång i design, det är en lycklig slump hos Apple att chefsdesignern är VD:n. Han har en fantastisk känsla för vad folk vill ha. Och trots allt är det design.

Varför design?
Apples design är nu legendarisk – och föremål för fascination och avund. Men är fokus på design värt det? Varför lägga tid och pengar på att få en dator att se bra ut? Varför bryr vi oss om hur det ser ut?

Attraktiva saker fungerar bättre, säger Don Norman, som var vice vd för avancerad teknologi på Apple från 1993 till 1998. När man tvättar och vaxar en bil så går den bättre, eller hur? Eller åtminstone känns det som det gör det.

Norman citerar forskning inom kognitionsvetenskap som tyder på att människors känslor påverkar hur deras sinnen bearbetar information. I sin bok från 2004 Emotional Design skriver han, Positiva känslor är avgörande för lärande, nyfikenhet och kreativt tänkande. … Psykologen Alice Isen och hennes kollegor har visat att att vara lycklig breddar tankeprocesserna och underlättar kreativt tänkande.

I flera studier fick Isen, professor i psykologi och S. C. Johnson professor i marknadsföring vid Cornell University, försökspersonerna att känna sig lyckliga på ett antal sätt, inklusive gåvor av godis och ord eller bilder med trevliga associationer. Försökspersonerna fick sedan utföra uppgifter som mäter kreativitet; Under loppet av 20 år upptäckte Isen och hennes kollegor regelbundet att ämnen uppvisade mycket mer kreativitet när de var på gott humör.

Och omvänt, säger Norman, när du är på dåligt humör, när du är spänd, tenderar du att vara mindre kreativ – och mindre tålmodig med de verktyg du använder. Någon på ett positivt humör, säger Norman, som ställs inför något som inte fungerar, kan säga: 'Åh, jag kommer runt det.' Men någon på ett negativt humör kommer att bli frustrerad och få ett 'Fan det'-ögonblick. Det är där design kommer in. Studier knyter attraktiv design till positiv attityd, säger han.

Dan Turner är en frilansskribent baserad i San Francisco. Hans verk har dykt upp i I.D ., Salong , den New York Times , och på andra håll.

Fler designartiklar: Ta en inblick i skapandet av Ocean, en ny telefon från ett företag som heter Helio (se Soul of a New Machine ). Läs en recension av hur Apple fortfarande är djupt engagerad i att vara ett datorföretag (se Det 'nya' äpplet ). Få insikter om tillståndet för webbdesign från printdesignlegenden Roger Black (se Hjälp mig att designa om webben ), och ta reda på vad Bill Moggridge, en av grundarna av Ideo och designer av GRiD Compass, tycker är bra design (se Frågor och svar ). Ta en titt på de bitar av teknik som de framstående industridesignerna som presenteras i dessa artiklar säger har påverkat hur de tänker om sitt arbete (se Objekt av begär ). Äntligen, hör av Teknikgranskning chefredaktör, Jason Pontin, om de väldesignade teknikerna som är vackra maskiner i den här videon.

Dölj