211service.com
Gör underverk
Zeynep Ton Bryce Vickmark
Som doktorand som analyserar supply chain management stötte Zeynep Ton på ett märkligt fenomen. På företag som Borders skulle produkter ofta ta sig till butikerna men gå vilse därinne. De var på fel plats, eller så kunde de anställda inte hitta dem, eller så var uppgifterna felaktiga, säger Ton, nu professor i praktiken vid Sloan. All den förvirringen skadade försäljningen och produktiviteten. Den uppenbara frågan var: Varför var verksamheten i butiker så mediokra?
Vid undersökningen hittade Ton ett direkt samband mellan butiker med lagerproblem och butiker med hög omsättning och otillräcklig bemanning. När hon började intervjua arbetare upptäckte hon snabbt varför: deras jobb var eländiga. De tjänade nära minimilönen, de hade instabila scheman och alla beslut togs på toppen utan någon anställd input, säger hon. De var bara mänskliga robotar. Du kan inte leva ett sånt liv!
Från dessa observationer för nästan två decennier sedan började Ton utveckla Good Jobs Strategy, en metod för att förbättra jobben för frontlinjetjänstearbetare – de som arbetar direkt med kunder – och samtidigt öka företagets prestanda. De flesta företag, hävdar hon, är fångade i en ond cirkel: de behandlar anställda dåligt, vilket i sin tur orsakar driftsproblem som drar ner prestandan. Om man tror att arbetskraft bara är en kostnad som ska minimeras, så ska man betala så lite som möjligt och driva butiker med så få personer som möjligt, säger hon.
Det leder till hög omsättning och en kultur där mellanchefer släcker bränder snarare än fokuserar på långsiktiga förbättringar. Alla verkar förlora, säger hon. Att vända dessa trender, förklarar hon, kräver mer än att bara investera i arbetare. Det kräver också att man gör specifika val för att effektivisera verksamheten och stärka de anställda på ett sätt som skapar en god cirkel och hjälper företaget att växa. Ton var med och grundade det ideella Good Jobs Institute 2017 för att hjälpa företag att göra just det genom att implementera det tillvägagångssätt som hon beskrev i sin bok från 2014 Strategin för bra jobb .
När hon växte upp i Turkiet såg Ton Amerika som möjligheternas land, en uppfattning som förstärktes när hon fick ett volleybollstipendium för att gå på Pennsylvania State University. Tittar vi på USA så tänkte vi att så länge man jobbar hårt så kommer man att klara sig bra, säger hon. Men när hon gick på Harvard Business School efter college ändrade hennes forskning om detaljhandeln hennes uppfattning. Hon fortsatte med ämnet för sin doktorsexamen och sedan som fakultetsmedlem, först vid HBS och sedan 2011 som professor i praktiken vid Sloan.
Jobb som lockar hårt arbetande medarbetare – och tvingar dem att stanna – möter människors grundläggande behov, motiverar dem och erbjuder möjligheter till engagemang. Att misslyckas med att tillgodose arbetstagarnas behov leder ofta till stress hos anställda och omsättning i låglönemiljöer. Bra jobb Institute
När hon hade upptäckt hur dåliga detaljhandelsjobben var började Ton leta efter företag som motarbetade trenden. Hon hittade först en i Mercadona, en spansk stormarknadskedja som nu har mer än 1 600 butiker och 24 miljarder dollar i försäljning. Företaget var känt för låga priser och goda vinster, men det hade också branschhöga löner och en omsättning på mindre än 4 %. Hon hittade liknande återförsäljare i USA, inklusive den Oklahoma-baserade närbutikskedjan QuikTrip och dagligvarujättarna Costco och Trader Joe's.
Alla dessa företag gjorde medvetna val för att förbättra arbetstagarnas liv. Det första var att fokusera och förenkla. Istället för att bära 40 000 produkter som vissa butiker gör, har Mercadona bara 8 000, vilket gör det lättare för anställda att hantera dem och ge kunniga rekommendationer till kunder. På samma sätt försöker Costco inte erbjuda det bredaste utbudet av produkter, de mest bekväma öppettiderna eller den vackraste butiksmiljön. Säger Ton, de gör det de är bäst på: erbjuder högkvalitativa produkter till lägsta priser.
För det andra standardiserar företagen regler för att ställa tydliga förväntningar på de anställda – till exempel på Costco är allt fett på kött trimmat till en kvarts tum tjockt – samtidigt som de ger dem möjlighet att fatta sina egna beslut när de handlar med kunder. De behandlas som människor som inte bara har händer, utan också har en hjärna och ett hjärta, säger Ton. För det tredje är arbetare korsutbildade så att de kan växla mellan uppgifter efter behov. Slutligen är bemanningen tillräcklig för att säkerställa att anställda inte ständigt släcker bränder: Om du går till Trader Joe's kommer du att se att det finns så många människor runt omkring. Det ger dem förmågan att ta hand om kunder och göra sitt jobb bra.
Att anta dessa principer kräver ofta en förändring i kulturen, vilket ändrar tyngdpunkten från kvantifierbara kortsiktiga vinster till svårare att kvantifiera fördelar som kan ta tid att bära frukt. Till exempel erbjuder vissa företag massor av kampanjer i butik och prissänkningar i ett försök att pressa ut mer försäljning. Men de inser ofta inte vilken förödelse som orsakar anställda, som tvingas ständigt ändra scheman eller sätta upp och ta ner skärmar i sista minuten. De tänker bara: ’Hur maximerar jag försäljningen?’ Men de oroar sig inte för kostnaderna förknippade med det, säger Ton.
Ett företag som anammat Tons strategi är Mud Bay, en kedja med mer än 50 djurförsörjningsbutiker i Pacific Northwest. Redan 2014 betalade företaget till eller under industripriser, och få anställda arbetade mer än 30 timmar i veckan; som ett resultat av personalomsättningen var nästan 50 % per år. Det året introducerade företaget vinstdelning och började höja lönerna i steg om 50 cent var sjätte månad, vilket ökade den genomsnittliga timlönen för de flesta anställda från $11,50 till $15,00. Samtidigt minskade det antalet produkter med 15 %, inkluderade personal i köpbeslut och minskade butikens öppettider.
Principerna som utgör Good Jobs-strategin
-
Företag kan öka lön och prestation genom att göra dessa fyra saker.
1. Fokusera & förenkla
Genom att effektivisera produkter och tjänster kan anställda öka sin produktivitet, minska misstag och bli mer kunniga om vad företaget erbjuder. Detta förbättrar kundservicen, ökar försäljningen och hjälper till att identifiera kostnadsbesparingsmöjligheter.
2. Standardisera och stärka
Att standardisera rutinprocesser och sätta tydliga förväntningar på prestation förbättrar de anställdas produktivitet. Genom att ge anställda möjlighet att fatta beslut kan de svara på kundernas behov – vilket ökar kundnöjdheten och försäljningen – och ger dem också möjligheter att göra förbättringar och minska kostnaderna.
3. Cross-tåg
Cross-training ökar arbetsglädjen, hjälper till att få kundernas behov tillgodosedda snabbare och gör det möjligt att erbjuda mer förutsägbara arbetsscheman.
4. Kör med slack
Generös personalstyrka minskar stressen och ger arbetstagarna tid att utföra sina jobb väl.
Medan nettovinstmarginalerna minskade något under de kommande tre åren, från 2,2 % till 2,0 %, ökade den totala försäljningen med 70 %, vilket gjorde att företaget kunde öppna fler butiker. Samtidigt ökade kundnöjdheten, med onlinerecensioner i snitt 4,8 eller 4,9 på en skala från 5, och omsättningen sjönk till 31 % när fler anställda arbetade heltid och kände ett starkare ägande i företaget. Vi pratar mycket om hur coolt det är att göra den här typen av förändringar, sa co-VD Marisa Wulff till Tons Management of Services-klass i höstas, eftersom det bara är så vettigt – hela den goda cykeln och att fokusera på anställda och att börja med människor .
Efter att ha läst Tons bok och träffat henne 2017, utarbetade John Furner, VD för Sam's Club, en plan i sju delar för att ge de cirka 100 000 medarbetare i Walmarts 57 miljarder dollar enbart medlemmar i detaljhandelskedjan. Företaget minskade produktutbudet i sina nästan 600 klubbar med mer än 25 %, använde produktivitetshöjande teknologi, förbättrade arbetsscheman och höjde lönen för teamledare och specialtjänster från cirka 15 USD till så mycket som 22 USD per timme. Omsättningen minskade och försäljningen i jämförbara butiker steg med 3,0 % under räkenskapsåret 2018 och 5,5 % under räkenskapsåret 2019. (Furner har sedan dess blivit VD för Walmart US.)
Under de två åren sedan Ton grundade Good Jobs Institute tillsammans med Roger Martin, tidigare dekanus vid Torontos Rotman School of Management, har institutet hjälpt 10 företag av olika storlekar att anta hennes strategier. Och under de senaste fem åren har Ton delat med sig av sin forskning i workshops med C-suite-chefer på över ett dussin stora företag som tillsammans sysselsätter mer än 2,5 miljoner amerikaner. De flesta av cheferna blev förvånade över att få veta hur eländiga och kaotiska många av deras anställdas jobb är. Jag har ännu inte sett en chef som inte har blivit rörd av det, säger Ton. Ingen vill erbjuda dåliga jobb.
Chefer svarar ofta också positivt på affärsfallet, säger Ton; faktiskt, de hon arbetade med har redan förbättrat scheman och höjt lönerna för nästan 1,5 miljoner arbetare på deras företag. Det kan dock vara svårt för dessa operativa förändringar att få genomslag när vd:ar väger sexigare förbättringsstrategier som förvärv och ny teknik som artificiell intelligens – även om de inte utesluter varandra. De säger: 'Det här verkar vara riktigt hårt arbete, och förresten, investerare frågar mig inte om personalomsättning', säger hon. Ton ser också pågående fördomar från vissa chefer mot kundtjänstarbetare, med hänvisning till en Fortune 50-VD som sa till henne: Vi tillhandahåller tillräckligt höga löner för personer med dessa färdigheter.
Men när den amerikanska ekonomin blir allt mer polariserad, säger Ton, är det viktigt att vi omprövar värdet av detaljhandels- och serviceanställda – och ser dem inte som en kostnad, utan som en resurs för att driva vår ekonomi. Vi vill visa att de här jobben kan ha mening och värdighet, säger hon. Att erbjuda bra jobb är ett val vem som helst kan göra.