211service.com
Google Execs har idéer om hur du driver ditt företag
Google är vågat, kreativt och av flera konton en avundsvärd plats att arbeta – men är sättet det sköts på en modell för andra företag att följa? När allt kommer omkring är det enklare att följa Googley-metoder som att ge människor ledig tid att driva projekt om du gillar väldigt stor tjänar på en produkt som har varit oslagbar i ett decennium.
Jonathan Rosenberg och Eric Schmidt.
Googles tidigare VD, Eric Schmidt – nu verkställande ordföranden – och den mångårige Google-chefen Jonathan Rosenberg hävdar att Googles förvaltningsmetoder faktiskt kan generaliseras till alla företag som anställer vad de kallar smarta kreativa människor. I en ny bok, Hur Google fungerar , skriven med Googles kommunikationsdirektör, Alan Eagle, Schmidt och Rosenberg destillerar flera insikter som de har utvecklat för att sätta strategier och anställa, motivera och styra anställda. En av deras möjligen kontraintuitiva maxim: låt inte folk arbeta hemifrån. Schmidt och Rosenberg pratade med MIT Technology Review biträdande redaktör, Brian Bergstein.
Jag gillade den här boken mer än jag förväntade mig. När jag först hörde att ni erbjöd ledningsråd, tänkte jag på hur J. Paul Getty ska ha sagt att formeln för affärsframgång var att gå upp tidigt, arbeta hårt, slå olja.
Schmidt: Jag tror, jag antar omöjligt, att Google uppfann några nya sätt att hantera, och vi har försökt dokumentera dem. Det är upp till dig att dra nytta av detta och tillämpa det i din situation. Jag tror att vi båda tror att det vi pratar om i boken kan appliceras på nya techföretag men även etablerade företag.
Låt oss prata om några av dessa rekommendationer. De en som de flesta kanske känner till är att Google-anställda kan lägga 20 procent av sin tid på vad de vill. Boken har en fin linje: att den är en kontroll på imperialistiska chefer. Men i företag där vinstmarginalerna är mindre, kan det vara en oöverkomlig lyx att låta människor spendera 20 procent av sin tid på det sättet?
Rosenberg: Jag tror inte det. Visst, om du ställde den frågan till utvecklingsfolket på Blockbuster för flera år sedan eller folket på Borders, så finns det gott om möjligheter för människor att försöka komma på hur man använder dagens verktyg för att försöka bygga saker som de inte har byggt. innan.
De flesta företag tror att den uppsättning saker som måste göras är mycket mer betungande än vad det egentligen är idag, och det beror på att de inte tänker i termer av information, räckvidd och datorkraft. De tänker i termer av de insatser som går in i den gamla 1900-talets tillverkningsvärld. Om man tittar på mjukvara idag så bygger mycket mjukvara på öppna standarder. Vi har mycket kraftfullare API:er. Det är väldigt lätt att göra saker, som killarna på Waze gjorde eller killarna på Uber, att sätta ihop information och åstadkomma något väldigt viktigt med ett väldigt litet antal människor.
Du säger människor ska vara överarbetade på ett bra sätt, vilket betyder att de har ett överflöd av intressanta saker att göra. Om du är chef, skriver du, är det inte en nyckelkomponent i ditt jobb att säkerställa att anställda konsekvent har en 40-timmars arbetsvecka. Vad är det för fel med idén om balans mellan arbete och privatliv?
Schmidt: Båda av oss har alltid varit irriterade över termen. Ett framgångsrikt liv är inte helt balanserat. De fantastiska människorna pressar hårt, de gör intressanta och ovanliga saker. De följer sin passion, de blir upphetsade. Termen balans förefaller mig vara en industriell era term. Och i den meningen tror jag att vi går emot den politiska korrektheten i den termen. Men faktum är att när vi studerade framgångsrika människor lyckades de få ett bra liv och de lyckades ha bra arbete, och de fick dem integrerade.
I boken nämner vi kvinnorna vi arbetar med som har en fruktansvärd börda, om man så vill, av att arbeta i en startup: det är intensivt, men då har de också de flesta av familjeplikterna, vanligtvis. På något sätt kan de ta sig igenom det med hjälp och så vidare. Vi observerar i boken att de till exempel blir tysta i några timmar medan de är upptagna med att ta hand om familjen eller vad det nu är de håller på med, och sedan kommer de fram vid 11-tiden på natten, arbetar hårt för att se till att deras ansvar tas tillvara. Dessa är imponerande ledare på alla sätt.
Rosenberg: Jag tror också att det går i cykler, särskilt för mig inom produktledning och med ingenjörer. Det finns cykler där man ser människor som arbetar mycket, mycket mer aggressivt mot deadline och sedan dör saker och ting ner. Det är bara en helt annan dynamik än de traditionella förväntningarna på denna konstanta 40-timmars-veckamodell, förutom när du är på semester.
Men med dessa cykler, där du är intensivt på när du kommer till en deadline och sedan intensiteten minskar, finns det en balans. Kanske inte en balans mellan arbete och privatliv, men det finns en på/av-balans. Är det skillnaden mellan arbete och liv som ni tycker är den dåliga delen av termen?
Rosenberg: Jag antar att jag verkligen inte gillar termen alls. Jag skulle lyssna tillbaka till citatet som vi har i boken från Marissa Mayer, där hon sa att förbittring kommer från att bli tillsagd vad man ska göra och när man ska göra det. Jag tror att du verkligen vill ge människor flexibiliteten att hantera sin egen tid i förhållande till sina egna arbetsdeadlines och skapa sin egen dynamik när det gäller hur de ska spendera sin tid.
Men ni tror inte på att låta folk jobba hemifrån. Så även om förbittring kommer från att bli tillsagd vad man ska göra och när man ska göra det, kan jag fortfarande berätta för dig var att göra det?
Schmidt: Jag är ledsen, jag gillar bara inte din frasering, om jag kan trycka tillbaka lite. Att arbeta i ett företag är frivilligt, och vi förväntar oss att människor accepterar visionen. Och en del av det är ett lagarbete. Om du vill ha ett bra företag måste folk dyka upp på jobbet, och de måste vara ganska passionerade. Anledningen till att de behöver dyka upp på jobbet är på grund av den vattenkylande effekten. Många av samtalen är informella; enheten går framåt när människor är i närheten. Det är väldigt svårt att göra det, även med modern kommunikationsteknik, när människor är avlägsna.
Rosenberg: Det finns modeller och uppgifter som lämpar sig för att göras på distans. Teknisk dokumentation, ev. Men om någon ska bidra till malströmmen i en produktutvecklingscykel, måste de utan vidare stöta på sina medarbetare. Vi har gjort många saker där vi har provat den här typen av fjärrkontroll och den här fjärrkontrollen. Det fungerar bara inte särskilt bra.
Än många företag annonserar sin vilja att låta människor arbeta hemifrån som en upplyst ledningspraxis.
Rosenberg: Du kanske pratar med andra företag. De företag som jag känner till har alla i slutändan kommit till vår uppfattning och de etablerade företagen förväntar sig att folk dyker upp på jobbet.
Varför skriva den här boken? Om du har kommit på en bättre förhållningssätt till förvaltning, varför publicera det och ge bort vad som kan vara en konkurrensfördel för Google?
Schmidt: Jag försöker inte kritisera, men du formulerar det på det gamla sättet i motsats till det nya. En av anledningarna till att Silicon Valley fungerar så bra är att människorna faktiskt hjälper varandra. 1997, när jag gick över till Novell, vandrade jag runt och frågade folk om råd, och alla gav det till mig. Även konkurrenter. De var väldigt snälla. De behövde inte.
Jag tror att de principer som Google försöker främja här gynnar oss alla genom att lösa bättre problem, få in bättre människor i branschen, förbättra kvaliteten på ledningen, förbättra ambitionerna och bara göra världen till en bättre plats. Det stämmer mycket överens med Googles syn. Vi har inte så många affärshemligheter förutom kvaliteten på våra medarbetare och några av våra algoritmer.