211service.com
Fyra principer för att skapa din innovationsstrategi
Ekonomen Joseph Schumpeter myntade termen kreativ förstörelse i slutet av 1930-talet – långt före Moores lag och den kreativa förstörelse som släpptes lös genom en fördubbling av datorkraften var 18:e månad. Jämfört med händelserna under de senaste decennierna var det Schumpeter såg kreativ förstörelse i slow motion. Och innovationstakten har ökat markant under de senaste fem åren, eftersom spridningen av smarta telefoner, surfplattor och andra mobila enheter gör att vi alla kan ta med oss Internets otroliga kraft vart vi än går.
För att komma framåt bör företag följa fyra principer:
Tänk stort, börja smått, misslyckas snabbt, skala snabbt.
Till och med när han byggde upp DVD-verksamheten som störtade Blockbuster, vägleddes Netflixs vd Reed Hastings av den stora idén att att skicka ut DVD-skivor till människor bara var en vägstation på vägen till att strömma filmer direkt in i folks hem. Marknaden belönar nu Netflix rikligt för att vara på väg att uppnå denna vision, men vad Hastings borde få kredit för är hur flitigt han förberedde sig för denna dag.
Så långt tillbaka som 2001 spenderade Hastings 10 miljoner dollar på forskning om streaming; han var villig att avstå från det mesta av sitt lilla företags vinster för att komma igång med sina förberedelser. Under åren sedan har Hastings ofta förberett sig på att erbjuda strömmande video - bara för att skräpa projekten när han insåg att de inte var genomförbara. När streaming började bli verklig gjorde Hastings en mängd affärer med innehållsleverantörer för att se vilka som skulle fungera och för att se till att han inte lämnades utanför, även om det var tydligt att de flesta affärerna inte skulle uppgå till mycket. Hastings övervägde också ett flertal prismodeller för streaming och bestämde sig till slut för att börja med att ge bort det som en del av DVD-prenumerationer. På så sätt kunde folk vänja sig vid streaming medan han byggde sitt bibliotek med erbjudanden, och han skulle inte skapa en öppning för en konkurrent.
I slutet av 2010, efter nästan 10 års experimenterande, erbjöd han ett alternativ för enbart streaming för ungefär halva priset av en prenumeration på DVD-skivor via post. Det, i kombination med bibliotekets ökande storlek, borde påskynda övergången till streaming.
Hastings hade en storslagen vision från början, men han började med massor av små projekt som ofta misslyckades och som han dödade snabbt. Nu skalar han snabbt och skördar frukterna av hans flitiga inställning till innovation i förvirrande tider.
Många företag är inte särskilt bra på denna process. I synnerhet kan de inte börja i liten skala eftersom högsta ledningen inte uppmärksammar små projekt. Företag är inte heller särskilt bra på att misslyckas snabbt. Istället tenderar de att pendla mellan självbelåtenhet och panik. De väntar tills de är långt efter och satsar sedan allt på en enda stor idé. Och, som en ledande befattningshavare har berättat för oss, är det enda svårare än att starta ett strategiskt initiativ att döda en. När något väl kommer igång investeras för många människor i det för att det lätt ska försvinna.
Börja med ett rent papper.
För tillfället har gallerior en enorm nackdel i förhållande till nätbutiker. Elektroniska återförsäljare har detaljerad kunskap om en potentiell kunds preferenser och köphistorik, medan de i gallerior i allmänhet inte kan veta något om sina kunder förrän de uppvisar ett kreditkort i registret. Då är det för sent att anpassa kampanjer eller forma shoppingupplevelsen.
Ny uppkopplad teknik ger hittills offline gallerior och butiker en chans att ompröva hur de interagerar med kunder. Det första steget är att få kunder att identifiera sig med sina smarta telefoner. Vissa kunder gör det redan via sociala appar som Foursquare och Facebook Places. Andra gör det när de erbjuds små incitament genom lojalitetsprogram som Shopkick, som ger shoppare poäng när de checkar in på deltagande gallerior, som många av de som drivs av Simon Property Group, och hos återförsäljare, som Best Buy och Crate & Barrel.
Att bygga vidare på denna nyfunna identitets- och platsinformation, och utnyttja sociala medier, börjar gallerior och butiker skapa sociala upplevelser som inte är möjliga online. Så småningom kan en grupp tonårsflickor gå till en butik och skingras men hålla reda på varandra genom GPS:en på sina telefoner. De skulle identifiera sig genom köpcentrets lojalitetsprogram och bjudas på en mängd anpassade kampanjer baserat på deras preferenser och köphistorik. Flickorna skulle hålla jämna steg med varandra via Facebook, tweets eller sms och samlas med jämna mellanrum när någon hittar ett intressant föremål eller person. De kunde locka andra vänner till köpcentret. En biograf, som utövar avkastningshantering på det sätt som flygbolag gör, kan locka några av tjejerna med billiga biljetter snarare än att få platserna lediga. Hela köpcentrets upplevelse kan bli ett äventyr.
Däremot visar nedkomsten av Blockbuster under det senaste decenniet vad som kan hända när ett företag inte är tillräckligt fantasifullt om en tekniks nya möjligheter. För att vara rättvis hade Blockbuster inte en lätt uppgift framför sig. Den hade tusentals butiker, många ägda av franchisetagare som hade rättigheter som begränsade hur snabbt Blockbuster kunde förändras. Ändå föreställde Blockbuster uppenbarligen aldrig ens en värld utan butiker, lika lite som Kodak föreställde sig en värld där foton inte krävde film och kemikalier. Så medan Netflix planerade i ett decennium för att göra sitt e-postdistributionssystem i världsklass irrelevant, höll Blockbuster fast vid sina butiker och gjorde sig själv irrelevant. Det ansökte om konkursskydd 2010.
Spela inte bara försvar.
Medan många företag reagerar på tekniska förändringar genom att hålla fast vid sina traditionella marknader och affärsmodeller, visar Hasbro hur ett gammalt företag kan göra anspråk på nytt territorium också. Inför den ökande konkurrensen från elektroniska spel och underhållning verkade många av Hasbros produkter trötta och marknaden de tävlade på var på tillbakagång. Transformatorer – i princip robotar som kunde maskera sig som bilar – var mer än ett kvartssekel gamla. G.I. Joe gick tillbaka till början av 1960-talet. Men Hasbro stärkte försäljningen genom att utnyttja sina varumärken bortom leksaker och spel, till exempel att göra dem till grunden för en serie stora Hollywood-filmer . Hasbro anpassade också effektivt Scrabble till modern teknik. Istället för att bara kämpa mot en baklängesaktion och skydda försäljningen av Scrabble-brädor låter Hasbro nu människor spela Scrabble på smarta telefoner och andra mobila enheter.
Se till att du ser bra ut naken.
Läroboksförlag har traditionellt sett samlats ihop. De förlitade sig på sin lobbyverksamhet med stater för att vinna rätten att sälja böcker, snarare än att ha öppen, ständig konkurrens baserad på pris, kvalitet eller något annat.
Situationen börjar förändras på grund av konsumenternas uppståndelse om kostnaderna för högskoletexter, budgetnedskärningar i skolor och reformer i utbildningssystemet. Nu är tekniken redo att förstöra den traditionella lärobokens affärsmodell helt, eftersom spridningen av elektroniska enheter minskar behovet av böcker och skapar ett öppet fält för innovation. Vissa smarta förlag börjar experimentera med nya sätt att leverera sitt innehåll som kommer att se bra ut naken – vilket betyder att det inte kommer att vara inslaget i det traditionella formatet av en bok. De gör det för att kostnaderna kommer att vara rimligt låga och för att fördelarna blir enorma. I grund och botten kan läroboken bli det elektroniska navet för att utbilda en student.
Johnny läser inte bara en bok på sin surfplatta. Han kommer att kunna utnyttja andra resurser direkt från sin lärobok, som läraranteckningar, videor och handledare. När Johnny är klar med sin läxa kommer datorn omedelbart att rätta till dem och ge förslag på vad han kan göra annorlunda. Föräldrar kommer att meddelas om att Johnny har gjort sina läxor (eller inte). Läraren kommer att få ett e-postmeddelande samma kväll som visar vilka problem som orsakade problem för klassen, så att läraren kan ta upp dem nästa dag. Skoladministratörer kommer med tiden att få information om vilka lärare som lyckas och vilka som inte gör det. Läroboksförlagen kommer att få data om områden som förvirrar eleverna och kommer att kunna testa olika formuleringar och olika undervisningsmetoder.
Accelererad omsättning
Varje lista över de mest framgångsrika företagen i USA skulle få ungefär hälften av dess medlemmar att hoppa av varje decennium, och vi är villiga att satsa på att omsättningen under de kommande 10 åren kommer att bli ännu högre än så. Företag måste anpassa sig till en värld där de inte kontrollerar samtalet med sina kunder. Kunder kommer att prata med varandra, prata tillbaka med företaget, prata med andra företag, och så vidare. Alla förändringar kommer att vara möjliga och företag kommer att kämpa för att förnya anpassningar.
Men som Schumpeter såg ger varje destruktionsakt en möjlighet att skapa. Även om det kommer att vara svårt att ta vara på dessa möjligheter eftersom det är svårt att urskilja exakt hur framtiden kommer att se ut, finner vi oss själva vända tillbaka till ett av de berömda talesätten från vår gamla vän och kollega, datapionjären Alan Kay. Han säger: Det bästa sättet att förutsäga framtiden är att uppfinna den.
Paul B. Carroll och Chunka Mui är medgrundare och verkställande direktörer för Devil’s Advocate Group, ett konsultföretag som hjälper företag att testa sina innovationsstrategier. De är också medförfattare till Miljardkurser: Vad du kan lära dig av de mest oförlåtliga affärsmisslyckanden under de senaste 25 åren.