211service.com
Fyra lektioner för Silicon Valley från sin första start
I affärer som i livet varar ingenting för evigt—inklusive tillväxten som högteknologiska juggernauts som Amazon, Apple, Google och Facebook har haft de senaste åren. Så när tillväxten oundvikligen avtar, hur kan dessa företag hantera nedväxlingen så skickligt som möjligt?
Hewlett-Packards historia innehåller lektioner. HP har varit relevant i nio decennier, säger Webb McKinney, en före detta HP-chef som har varit medförfattare till en ny bok kallad Att bli Hewlett Packard: Varför strategiskt ledarskap är viktigt. Det måste finnas inneboende godhet i det.
Du skulle bli förlåten för att inte ha tänkt på HP som en objektlektion i management under de senaste åren. Delvis tack vare en rad otvingade misstag – olämpliga förvärv, sex- och spionskandaler, en styrelse för Keystone Cops – HP har varit en av teknikens sämst presterande under de senaste 18 åren. 2015 gav VD Meg Whitman slutligen upp försöket att återerövra HP:s förflutna glans och delade istället företaget i två delar. Men innan dess hade HP en uppgång av ihållande tillväxt som kanske aldrig kan matchas. Även om man satte åt sidan de första 20 åren efter att Bill Hewlett och Dave Packard startade sin butik i ett Palo Alto-garage 1938, växte företaget med mer än 20 procent om året i fyra decennier, från 1958 till 1998.
En ny bok hävdar att företag i Silicon Valley borde studera hur HP Way – ledarstilen för Dave Packard (vänster) och Bill Hewlett (höger) – hjälpte företaget i goda tider men blev problematisk när det blev tufft.
Hewlett och Packard satte formen för Silicon Valley-starten. Genom att använda ledningsinnovationer – vinstdelning, undervisningshjälp, skåp, olåsta tillbehörsgarderober – skapade de ett företag som kombinerade sitt top-down visionära geni med en bottom-up-kultur som gjorde det bästa av den tekniska talangen som strömmade till företaget. Tack vare det så kallade HP Way – en filosofi som bygger på tron att människor vill göra ett bra jobb och kommer att göra det om den högsta ledningen litar på dem och ger dem de verktyg de behöver för att göra sitt bästa – dominerade HP rutinmässigt marknader med innovativa, pålitliga, rimliga priser. Först kom nördiga ingenjörsverktyg som oscillatorer och signalgeneratorer, följt av handhållna miniräknare på 1970-talet, minidatorer på 1980-talet och sedan konsumentprodukter som PC och skrivare.
Idag är HP:s modell för framgång invävd i de flesta teknikföretag i någon mån. Ändå är orsakerna till dess nedgång mindre uppenbara. McKinney och konsulten Philip E. Meza, som var medförfattare till boken tillsammans med Stanford-professorn Robert A. Burgleman, citerar fyra viktiga sätt som företaget kunde ha fått en mjukare, mindre förödmjukande landning. De uppgår till fyra stora lektioner för Silicon Valley idag.
Vet när du ska krympa
Väldigt få snabbväxande företag överväger att bryta sig själva när det går bra, även om det kan ge deras enskilda företag en bättre chans att blomstra på egen hand. HP var förbluffande nära att undvika detta misstag redan 1999. Efter år av blomstrande försäljning av datorer och skrivare till konsumenter och företag började försäljningen av dessa produkter avta. Utan några nya företag vid horisonten för att ta tag i det, oroade VD Lew Platt att HP hade blivit för stort och komplicerat att hantera. Han beställde en studie som visade att HP och Walmart var de enda företagen som hade passerat 40 miljarder dollar i årliga intäkter utan att nå en smärtsam stopppunkt som krävde massiva uppsägningar, ledningsoro och permanent långsammare tillväxt. Platt anlitade konsultföretaget McKinsey & Co., som rekommenderade tre sätt att HP kunde dela upp sig själv i mindre, smidigare delar.
HP:s styrelse vägrade rekommendationen av många av de felaktiga skälen, säger McKinney. Direktörer, inklusive fyra medlemmar av Hewletts och Packards familjer, fruktade en prestigeförlust. De knepiga skattekomplikationerna från en potentiell splittring gav en bra ursäkt för att inte göra någonting, säger Mike Neven, McKinsey-konsulten som ledde projektet. Istället delade styrelsen av den ursprungliga test- och mätningsdivisionen, som stod för 10 procent av intäkterna, till ett företag som heter Agilent Technologies – och ersatte Platt med Carly Fiorina, som 2001 bestämde sig för att fördubbla skalan genom att förvärva PC-jätten Compaq Computer . (McKinney skötte bland annat integreringen av HP och Compaq åt Fiorina.) Hade HP:s konsumentverksamheter delats ut 1999 snarare än 2014, hade det kanske varit inriktat på den blomstrande smartphonemarknaden – något Fiorina inte ville göra av rädsla för att göra stora telefonbolag upprörda som köpte mycket av HP:s back-office IT-utrustning.
Meg Whitman och andra chefer på New York Stock Exchange dagen då HP slutförde avknoppningen av Hewlett Packard Enterprise.
Kommer dagens high-flyers att få det rätt? Googles beslut att omorganisera som Alphabet visar att de tänker på problemet. Genom att separera sin sökverksamhet för guldgruvor kan begynnande ansträngningar att bygga företag inom bioteknik, internetåtkomst och andra områden få det fokus de behöver. Neven tror att tiden kommer när Amazon kommer att dela upp sin snabbväxande AWS-molntjänstverksamhet från sin webbutik med samma namn, delvis för att hjälpa den att vinna affärer från Amazons växande lista av rivaler när den expanderar bortom e-handel till områden som underhållning och matleverans. Apple står inför ett särskilt svårlöst problem, med tanke på hur tätt sammanlänkade alla dess produkter är. Det är inte klart vad Apple skulle kunna sälja av, eller hur det kan kompensera för att minska försäljningen av iPhone, vilket ger nästan två tredjedelar av företagets försäljning. Varje företag kommer till den punkt att försäljningen av gamla produkter går ner snabbare än man kan komma på nya idéer, säger tidigare HP-VD John Young, som övervakade HP:s långa, svåra inmarsch i datorbranschen på 1970- och 1980-talen. Väggen framför Apple ser riktigt brant ut för mig.
Låt inte styrelsen bli inaktuell
Trots allt sitt ledningsgeni, drev Hewlett och Packard en avgjort gummistämpelstavla, bemannad mestadels med gamla vänner som Nobelprisvinnande fysikern Luis Alvarez. Det var bra så länge företaget höll sig inom sitt styrhus inom teknisk utrustning, men det skapade ett tomrum när HP kom in på datorer, skrivare och andra snabbväxande företag. När HP började släpa i slutet av 1990-talet fanns det ingen i styrelsen för att hjälpa vd:n att positionera HP för framgång i enorma framväxande möjligheter som smartphones och molndatorer, säger medförfattaren Meza. Men mässingen funderade på om de skulle byta matta på Bill och Daves gamla kontor.
Dagens företag är staplade med teknikkunniga chefer och riskkapitalister, men de måste göra ett bättre jobb för att få in nytt blod, med tanke på den takt med vilken dessa företag flyttar in i nya branscher – till exempel hälsovård eller bilar. (Det finns undantag. Facebook lade till tidigare Genentech-chefen Susan Desmond-Hellmann 2013, och Google lade till tidigare Ford-vd:n Alan Mulally 2014.) Facebook, som för närvarande är under eld för rollen som falska nyheter spelade på dess plattform under presidentkampanjen, gör inte det ha en förlagschef i styrelsen. Styrelser är också under eld för att öka köns- och rasmångfalden i sina styrelser, men mångfalden av industriell erfarenhet kommer också att ha betydelse.
Se till att kultur handlar om värderingar, inte om praxis
HP:s grundare skapade det som blev känt som HP Way på flera sätt. Exempel inkluderar att insistera på att företaget endast träder in på marknader där det kan ge ett meningsfullt bidrag av värdefull teknik; be anställda att ta lönesänkningar i tuffa tider för att undvika uppsägningar; och främja förståelse och samarbete mellan alla hörn av företaget. Hantering genom att gå runt, kallade de det. Men allt eftersom åren gick kom många anställda att likställa HP Way med speciella traditioner, som de dagliga munkpauserna som är avsedda att uppmuntra till konversation, eller rätten för topppresterande att få full auktoritet över sina egna produktgrupper. Det sista blev ett stort problem för Young, eftersom att bygga datorplattformar kräver utveckling av hårdvara, mjukvara och annan teknik som alla är beroende av varandra.
De framtida ledarna för dagens teknikjättar borde vara beredda på liknande gnäll om de har vant för många anställda vid sådana förmåner som massage på plats, tvättservice och klätterväggar. (Dropbox sa i en anmälan i år att de spenderade $25 000 i förmåner på varje anställd.)
Ansa efterträdare – ansa sedan fler
Carly Fiorina anställdes som VD efter att Hewlett-Packard fann att den saknade en verklig efterträdare inom företaget.
I decennier var HP känt som en talangfabrik. Det vevade ut dussintals chefer som fortsatte att driva andra viktiga företag. Men när verksamheten växte och blev mer komplex gjorde företaget inte tillräckligt för att hålla ett stabilt antal chefer kapabla att bli nästa VD. Efter att ha begärt Platts avgång gick styrelsen delvis ut eftersom alla interna kandidater bara hade erfarenhet av att driva sitt hörn av verksamheten. Istället anställde de Fiorina, en marknadsförings- och försäljningsvetare som aldrig varit VD eller ens drivit en stor P&<. When she was fired in 2005, after repeatedly refusing the board’s request that she name a chief operating officer to help run the company, the board opted for another outsider in Mark Hurd. The internal talent problem had not been addressed when Hurd was pushed out five years later, setting off the short, unsuccessful tenure of German software executive Leo Apotheker.
Apple, däremot, gjorde en sömlös övergång till Tim Cook efter Steve Jobs död 2011. Som tillfällig VD under Jobs sjukdomar var det tydligt att han var arvtagaren. Ändå sa de flesta Apple-tittare att Cook var det enda riktiga valet. Och med undantag för ett fåtal superstjärnor som Facebooks Sheryl Sandberg och Google-chefen Sundar Pichai, är det få chefer som får den breda erfarenheten – både när det gäller de typer av företag de kan driva, och i utbudet av företagsfunktioner – för att vara i kandidater för att driva dessa enorma företag. För att göra saken värre, väntar många begåvade chefer inte längre på att klättra på företagsstegen och lämnar ofta för att prova sin egen hand på företagsbyggande. Så vem vet vem som kommer att vara tillgänglig för att flytta upp när Larry Page, Jeff Bezos eller Mark Zuckerberg bestämmer sig för att gå vidare?
Peter Burrows är en teknisk journalist som bevakat HP i många år och skrivit Backfire: Carly Fiorinas High-stakes Battle for the Soul of Hewlett-Packard . Han var en av reportrarna som HP spionerade på 2005.