211service.com
Framtidens arbete är unikt mänskligt
I samarbete med Deloitte
De störande förändringarna 2020, inklusive avstängningar av covid-19 som ledde till att miljontals arbetare arbetade på distans, tvingade organisationer att radikalt tänka om allt från arbetarnas välbefinnande, affärsmodeller och verksamhet till investeringar i molnbaserade samarbets- och kommunikationsverktyg.
I alla branscher vändes förra årets bästa planer upp och ner. Så det är inte förvånande att teknik och arbete har blivit, mer än någonsin, oupplösligt sammanflätade. När verksamheten går mot en osäker framtid har företag påskyndat sina ansträngningar att använda automation och andra framväxande teknologier för att öka effektiviteten, stödja arbetarnas välbefinnande, påskynda arbetsresultaten och uppnå nya resultat.
Ändå räcker inte teknikinvesteringar för att stå för framtida störningar. Faktum är att en organisations beredskap är avgörande för hur den förbereder sitt arbete och sin personalstyrka. Detta är ett unikt mänskligt ögonblick som kräver en mänsklig beröring.
För att trivas i en värld av ständig förändring måste företag omarbeta arbetet och stödja sina anställda på ett sätt som gör det möjligt för dem att ta sig an framtida utmaningar. Enligt Deloittes globala mänskliga kapitaltrender 2021 undersökning av 6 000 globala svarande, inklusive 3 630 ledande befattningshavare, sa 45 % att det är avgörande att bygga en organisationskultur som hyllar tillväxt, anpassningsförmåga och motståndskraft för att förändra arbetet. För att nå det målet kan en trio av väsentliga mänskliga egenskaper – syfte, potential och perspektiv – humanisera arbetet och skapa bestående värde för arbetskraften och i hela organisationen och samhället i stort.
Syfte: Grundlägga organisationer i värderingar
Syfte upprättar en grundläggande uppsättning organisatoriska värderingar som inte är beroende av omständigheterna och som fungerar som ett riktmärke mot vilket handlingar och beslut kan vägas. Den förlitar sig på den unika mänskliga förmågan att identifiera var ekonomiskt värde och sociala värden skär varandra. Organisationer som är orubbliga i sitt syfte kan ingjuta mening i arbetet för att mobilisera arbetare kring gemensamma, meningsfulla mål.
Till exempel, Ed Bastian, vd för Delta Air Lines, krediterar Delta Air Lines känsla av syfte för att hjälpa organisationen genom covid-19-krisen. När jag tillträdde som vd studerade vi vad vårt uppdrag var och vad vårt syfte var, vilket har hjälpt oss efter pandemin eftersom vi var tydliga pre-pandemi, säger han. Våra medarbetare kan göra sitt allra bästa när de har ledarskapsstöd och känner sig kopplade till organisationens syfte.
Potential: En dynamisk titt på människors förmågor
För att trivas mitt i ständiga störningar måste organisationer dra nytta av potentialen hos sina anställda och deras team genom att se mer dynamiskt på sina medarbetares kapacitet. De flesta ledare är överens: 72 % av cheferna i Deloitte-undersökningen sa att deras personals förmåga att anpassa sig, omskola och ta på sig nya roller var antingen den viktigaste eller näst viktigaste faktorn i deras organisations förmåga att navigera i framtida störningar och öka hastigheten och smidighet.
AstraZeneca, till exempel, är en organisation som snabbt mobiliserade sina resurser och utnyttjade arbetspotentialen för att möta ett trängande behov – att utveckla ett covid-19-vaccin. Tonya Villafana, AstraZenecas vice VD och globala franchisechef för infektion, krediterar företagets accelererade svar för dess förmåga att utnyttja en varierad pool av experter, både över hela företaget och genom samarbetet med University of Oxford. Dessutom tog AstraZeneca inte bara in toppexperter utan också högpresterande som verkligen var passionerade och ville engagera sig i vaccinutvecklingsteamet.
Perspektiv: Verkar djärvt inför osäkerhet
Inför osäkerhet är det lätt att bli förlamad av flera alternativ och val. Perspektiv – bokstavligen, hur organisationer ser saker och ting – är en utmaning att djärvt agera inför det okända och använda störningar som en startramp för att föreställa sig nya möjligheter och möjligheter. Om man till exempel tar perspektivet att osäkerhet är en värdefull möjlighet frigör organisationer att ta nya, orädda steg framåt, även om det innebär att man avviker från den vanliga, bekväma vägen. För de flesta chefer i undersökningen inkluderar det ett medvetet försök att helt omformulera hur, av vem och var arbetet utförs och vilka resultat som kan uppnås. 61 % av de tillfrågade sa att deras mål för omvandling av arbetet skulle fokusera på att omforma arbetet, jämfört med endast 29 % före pandemin.
ServiceNow är en organisation som ändrat riktning på detta sätt under covid-19. I mars 2020 höll företaget en strategisession för blå himmel som ett forum för ledare för att diskutera framtiden för arbetet, digital transformation och företaget. Men när de övervägde dessa frågor under molnet av den framväxande pandemin, insåg VD Bill McDermott att organisationen behövde ta ett annat grepp. Om vi inte kan hjälpa världen att hantera pandemin kommer det inte att finnas en blå himmel, sa han. Som ett resultat svängde han mötet för att fokusera på hur ServiceNow snabbt kunde förnya sig och ta ut nya produkter på marknaden som skulle hjälpa organisationer att upprätthålla affärsverksamheten under pandemin. ServiceNow byggde och implementerade snabbt fyra applikationer för hantering av nödberedskap samt en svit med säkra arbetsplatsapplikationer för att återvända till arbetsplatsen ska fungera för alla.
Att sätta människor i centrum för arbetsbeslut lönar sig
Omarkitekturarbete handlar inte bara om att automatisera uppgifter och aktiviteter. I grunden handlar det om att konfigurera arbetet för att dra nytta av vad människor kan åstadkomma när arbetet baseras på deras styrkor.
I undersökningen identifierade chefer två faktorer relaterade till mänsklig potential som de mest omvälvande för arbetsplatsen: att bygga en organisationskultur som hyllar tillväxt, anpassningsförmåga och motståndskraft (45 %), och bygga arbetsstyrkans kapacitet genom uppskolning, omskolning och mobilitet (41 % ).
Ledare bör hitta sätt att skapa en gemensam känsla av syfte som mobiliserar människor att dra starkt i samma riktning som de står inför organisationens nuvarande och framtida utmaningar, oavsett om uppdraget är, som Deltas, att hålla människor uppkopplade, eller centrerat på mål som t.ex. inklusivitet, mångfald eller transparens. De bör lita på att människor arbetar på ett sätt som gör att de kan utnyttja sin potential, och erbjuda arbetarna en viss valmöjlighet framför det arbete de gör för att anpassa sina passioner till organisationens behov. Och de bör anamma perspektivet att omformning av arbete är nyckeln till förmågan att uppnå nya och bättre resultat – i en värld som i sig själv ständigt ombildas.
Om det senaste året har visat oss något så är det att sätta människor i centrum för ett företags beslut om arbete och arbetskraft lönar sig genom att hjälpa företag att bättre ligga före störningar. Resultatet är en organisation som inte bara överlever utan frodas i en oförutsägbar miljö med en okänd framtid.
Detta innehåll producerades av Insights, den anpassade innehållsdelen av MIT Technology Review. Den skrevs inte av MIT Technology Reviews redaktion.