Företag som lyssnar på sina inre röster

Förra året tillkännagav Levi Strauss Corporation stängningen av 11 amerikanska fabriker. Sex tusen anställda - en tredjedel av den nordamerikanska arbetsstyrkan - skulle förlora sina jobb. Bara ytterligare ett amerikanskt företag som har minskat sin storlek och letar världen runt efter lågkostnadsarbete för att ersätta dess oönskade hemarbetare? Knappast. I vad The New York Times kallade en extraordinär gest av storhet, mildrade Levi's de dåliga nyheterna för sina anställda genom att tillhandahålla anmärkningsvärda avgångsvederlag. Alla de uppsagda arbetarna, sa företaget, skulle få åtta månaders uppsägningstid, tre veckors lön för varje arbetat år och 6 000 dollar i förmåner för att klara av förlusten av jobb. Och till skillnad från fallet med de flesta avgångsvederlag kunde arbetarna hämta ut även om de hittade ett nytt jobb nästa dag. Dessutom meddelade företaget att det gav gåvor på totalt 8 miljoner dollar under tre år till de samhällen som drabbats hårdast av nedskärningen. Till och med fackliga tjänstemän berömde företagets hantering av uppsägningarna: de överlägset bästa klädarbetarna för avgångsvederlag någonsin har fått, sa en.

Även om Levis gest var extraordinär, var det inte en avgång för företaget. Att behandla sina anställda rättvist och värdera deras bidrag har länge varit kännetecken för hur Levi’s gör affärer, och företaget är välkänt för att erbjuda sina anställda möjligheter till tillväxt och för att dela med sig av den rikedom som skapats av dess framgångar. Dessa kärnvärden återspeglas också i företagets huvudsakliga affärsstrategi sedan 1980-talet - uppgraderingen av det som hade varit en mycket enkel, billig vara, blåjeans, till en rad prisvärda modeprodukter. I kombination med investeringar i ny teknologi och nya tillverkningsmetoder har denna strategi gjort det möjligt för Levi’s att behålla många av sina inhemska tillverkningsjobb långt efter att de flesta andra klädtillverkare lagt ut sin verksamhet till låglöneländer.

Levis kraftfulla engagemang för sina anställdas välfärd har tjänat företaget väl och hjälpt det att notera 10 år av rekordförsäljning mellan 1986 och 1996 - nästan tredubblade intäkterna under denna period. Och Levi’s är inte ensamma om vare sig styrkan i sina värderingar eller deras konsekvenser. Forskningen som gjorts för min nya bok, The Productive Edge, från vilken den här artikeln har anpassats, tyder på att ett varaktigt, djupt rotat engagemang för en handfull grundläggande övertygelser om företagsidentitet och syfte hjälper till att förklara prestationerna för andra varaktigt framgångsrika företag också . Det specifika innehållet i dessa övertygelser varierar från företag till företag, men i varje fall förstås de av alla i företaget och ingjuter nästan alla åtgärder som krävs. De har väglett och inspirerat successiva generationer av anställda. I själva verket är de limmet som har hållit samman dessa företag och gjort det möjligt för dem att växa under långa perioder.

I slutändan kunde inte ens Levi's helt isolera sina anställda från effekterna av den mördande globala konkurrensen och tekniska förändringar (och, i det här fallet, modets ombytlighet). Även om Levi's-arbetarna hjälpte företaget att skapa nytt ekonomiskt värde - som de själva delade i - kunde deras framtida roller inte säkerställas. Händelserna på Levi's ger en särskilt skarp lättnad de krafter som nu sveper över hela USA:s ekonomi när den står inför de historiska utmaningarna med global integration och den digitala revolutionen. Var och en erbjuder enorma möjligheter för ekonomisk tillväxt. Men för den amerikanska arbetskraften innebär var och en också mer volatilitet och en förlust av kontroll.

Att förlora den produktiva kanten

Med den amerikanska ekonomin fortfarande nynnande under det åttonde året av det här århundradets längsta expansion, är landets politiska ledare och företagsledare på ett humör som gratulerar sig själv. Det finns verkligen mycket att fira: stark sysselsättningstillväxt; arbetslöshet och inflation på de lägsta nivåerna på årtionden; en skyhög börs; konsumenternas förtroende på rekordnivåer; Amerikanska företag som dominerar världens högteknologiska marknader. Det är inte konstigt att frågan om ekonomisk otrygghet, som en gång förväntades dominera 1990-talets politik, har hamnat i bakgrunden.

Men det ultimata testet på varje nations ekonomiska prestation är medborgarnas välstånd, och här är nyheterna inte riktigt så bra. Det är sant att många amerikaner (särskilt de mer välbärgade) har sett sina inkomster öka nyligen. Men nästan hälften av alla amerikanska familjer har fortfarande inkomster under 35 000 $ per år - mindre än vad de flesta anser vara nödvändigt för att leva i rimlig komfort. Dessutom har de ekonomiska förhållandena för majoriteten av familjer inte förbättrats mycket på två decennier. Enligt en uppskattning är faktiskt inkomsterna för de minst bemedlade 60 procenten av familjerna lägre nu än de var 1979, efter att ha justerats för inflation.

I det långa loppet kan inget land åtnjuta en hållbar tillväxt i sin levnadsstandard om det inte också uppnår en sund produktivitetstillväxt, och den enskilt viktigaste faktorn bakom den nedslående statistiken om USA:s levnadsstandard är den svaga produktivitetstillväxten i den amerikanska ekonomin .

Under de 100 åren som ledde fram till början av 1970-talet växte USA:s produktivitet, uttryckt i termer av producerad produktion per timme arbetskraft, med en genomsnittlig takt på cirka 2,3 procent per år. Resultatet var en tolvfaldig ökning av produktiviteten under denna period och en dramatisk ökning av den amerikanska levnadsstandarden. Någon gång i början av 1970-talet sjönk dock produktivitetstillväxttakten kraftigt och i mer än två decennier har den amerikanska ekonomin varit fast i lågväxel. Arbetsproduktiviteten växte under denna period med cirka 1,1 procent per år. En nedgång från 2,3 procent till 1,1 procent kanske inte verkar särskilt betydande, men över en lång period spelar det stor roll. Om produktivitetstillväxten under de senaste 25 åren hade matchat föregående århundrades genomsnittliga tillväxttakt, skulle amerikanska hushållsinkomster vara cirka 35 procent högre än de är idag, och miljoner fler amerikanska familjer skulle åtnjuta en medelklasslevnadsstandard.

Vad måste vi göra för att återta den produktiva fördelen? Det finns inget enkelt svar på denna fråga. Men en viktig del av alla lösningar är mer investeringar. Idag skapar de kombinerade krafterna av globalisering, teknisk innovation och avregleringen av många industrier hemma och hela ekonomier utomlands enorma möjligheter för amerikanska företag att investera i utvecklingen av nya produkter, tjänster och marknader. Men just de krafter som skapar så stor potential för tillväxt ger samtidigt upphov till ovanligt turbulenta affärsförhållanden. Vilka åtgärder och strategier är mest sannolikt att producera en högre andel produktiva investeringar i denna miljö?

Idag är några av USA:s största ekonomiska tillgångar dess plantskolor för innovation - dess djupa, sofistikerade riskkapitalmarknader; dess system av industriellt sammankopplade forskningsuniversitet av hög kvalitet; och en entreprenörskultur som uppmuntrar risktagare och belönar dem vackert när de lyckas.

Men efter att ha studerat ursprunget till USA:s industriella återupplivning under det senaste decenniet, har jag kommit fram till att en grupp framgångsrika mogna företag - Levi Strauss bland dem - också har viktiga lärdomar att lära oss om tillväxt under förhållanden av osäkerhet. Dessa företag är alla ganska olika, men de delar alla en grundläggande egenskap: en kraftfull, bestående medvetenhet om identitet och värderingar som sträcker sig bortom slutresultatet. Dessa företag har genom åren uppvisat en känsla av syfte bortom vinst som paradoxalt nog har hjälpt dem att öka sin lönsamhet och att navigera genom perioder av stor osäkerhet på vägen. Här finns viktiga lärdomar för andra företag. Och, som vi ska se, för vårt samhälle som helhet.

Vinnare och förlorare

i en mening är den produktiva fördelen en uppföljare till made in America, en bok som sammanfattade slutsatserna från MIT:s Commission on Industrial Productivity om den övergripande prestandan för den amerikanska ekonomin i slutet av 1980-talet. Kommissionen (där jag var medlem) analyserade företag i åtta sektorer av ekonomin och identifierade slående likheter i vad de mest framgångsrika företagen i dessa branscher gjorde. De flesta funktioner i det vi kallade bästa praxis (som att bryta ner interna organisatoriska barriärer, platta till hierarkier, utveckla närmare förbindelser med kunder och leverantörer, anta innovativa personalpraxis, åta sig ständiga förbättringar, integrera ny teknik med produktions- och marknadsföringsstrategier) var relativt välkänd redan då, och har sedan dess blivit konventionell visdom. Men det som var mest slående med de ledande företagen var deras förmåga att se dessa metoder inte som oberoende lösningar utan snarare som en del av ett sammanhängande system. Medan de flesta företag hade nöjt sig med en bitvis reform, insåg de mest framgångsrika företagen behovet av systemförändringar och vikten av att anpassa sina organisatoriska rutiner till varandra.

Men det väckte en annan, djupare fråga: Varför? Varför hade dessa företag och inte andra förstått behovet av att hantera förändring som helhet, inte som en uppsättning separerbara taktiker som skulle väljas som från en meny? För att svara på den frågan gick jag och mina kollegor på MIT Industrial Performance Center nyligen tillbaka till många av samma företag.

När vi gick från ett företag till ett annat fick vi en överraskning. Vi hade förväntat oss att marknadstrycket skulle vara den starkaste drivkraften till omvandling. Men de högsta cheferna vi intervjuade pekade ofta på en annan källa. Även om marknaden aldrig är frånvarande från chefens mentala skärm, verkade marknadsstörningar spela en mindre direkt roll än vi hade föreställt oss. Oftare verkade drivkraften för förändring komma inifrån.

Inre röster

föreläggandet att lyssna på kundens röst är idag en av de vanligaste råden till näringslivet. För många företag har det faktiskt fått nästan religiös betydelse. Men när vi återbesökte företagen i vår grupp kunde vi inte låta bli att märka att medan de lyssnade mycket noggrant på vad deras kunder sa, verkade de anställda - på alla nivåer - också ha en förståelse för sitt uppdrag som översteg kundens röst. Det var som om de också lyssnade på en inre röst, en röst som inte alltid var i perfekt harmoni med kundens röst. Som William Weisz, tidigare vd för Motorola, en gång uttryckte det: När du är pionjär inom något som världen inte ens vet att den vill ha, måste du ha en tro på att världen kommer att vilja ha det du har, och att den kommer att börja falla över hela fötterna för att få det.

På samma sätt, även om dessa företag var mycket uppmärksamma på sina konkurrenter, var deras agerande på marknaden inte rent reaktivt. Deras strategier formades lika mycket av en kärntro på vad de försökte åstadkomma som av drivkraften att föregripa eller efterlikna konkurrenterna. Det här är företag som aldrig tycks sluta tänka hårt på vilka de är.

Ta Boeing, ett företag med en historia av att ta stora finansiella risker – satsa företaget för att bygga nästa generations plan. Det mest kända exemplet är 747:an. En av flyghistoriens största hasardspel, utvecklingen av den enormt dyra 747:an, liksom andra Boeing-projekt före och efter, var egentligen inte ett svar på en konkurrent, eftersom inget annat företag då var på allvar underhållande ett sådant projekt. Inte heller motiverades projektet enbart utifrån avkastningen på investeringen. Med tanke på riskerna för företagets existens är det faktiskt ganska osannolikt att ett sådant beslut någonsin skulle ha kunnat motiveras av rent ekonomiska skäl. Även om lönsamheten alltid var inblandad i beslutet, var det enligt de flesta bedömningar Boeings känsla av sig själv som ett företag vars uppdrag är att driva på det kommersiella flyget – ett företag som äter, andas och sover flygteknik – som gjorde skillnaden.

Levi Strauss, som nämndes i början av denna artikel, ger ett helt annat exempel. En av de få otvetydiga framgångshistorierna i den kämpande amerikanska klädindustrin under det senaste decenniet, Levi Strauss betoning på långsiktighet, på att bygga upp dess organisatoriska kapacitet och på att öka bidraget från dess arbetare till verksamheten, har skilt den från den flyktiga, mycket reaktiva, ofta exploaterande normen i resten av branschen.

Det kanske största testet på företagets engagemang för dessa värderingar har utgjorts av dess nätverk av utländska underleverantörer, cirka 600 av dem syr Levi’s i 35 länder. Även om företaget fortfarande i första hand litar på sin amerikanska arbetskraft för att tillverka produkter som säljs i Nordamerika, är dess globala konkurrenskraft starkt beroende av dess tillgång till lågkostnadsarbetskraft i många av dessa länder. Men alla av dem är inte kända för att respektera sina medborgares rättigheter att arbeta under säkra förhållanden, och en del har misslyckats med att uppfylla internationella normer för mänskliga rättigheter.

Företagets högsta chefer fick stå inför frågan om hur de skulle tillämpa sina etiska normer i sådana fall. Valen var inte lätta. Att insistera på en universell beteendestandard bland leverantörer skulle utesluta produktion (och förmodligen även försäljning) i vissa av dessa länder - med omedelbar negativ effekt på resultatet. Dessutom skulle förlusten av arbetstillfällen med största sannolikhet vara ett hårt slag för de anställda hos de berörda underleverantörerna, för vilka riskfyllt arbete mycket väl kan vara bättre än inget arbete alls. Å andra sidan, för Levi Strauss att avstå från sina etiska normer i sina utomeuropeiska affärer skulle det lukta hyckleri och riskera att fjärma amerikanska arbetare som redan är rädda för att förlora sina jobb till billig utländsk arbetskraft. Dessutom hjälper inte rykten om barn- och fängelsearbete att sälja jeans.

År 1992 introducerade företaget nya riktlinjer för sina kontakter med utländska affärspartners. Riktlinjerna hävdade att företaget hade ett arv av att bedriva verksamhet på ett sätt som speglar dess värderingar. När vi utökar vår inköpsbas till fler olika kulturer och länder, måste vi vara särskilt försiktiga med att välja affärspartners och länder vars praxis inte är oförenlig med våra värderingar. Annars har våra inköpsbeslut potentialen att undergräva detta arv, skada bilden av våra varumärken och hota vår kommersiella framgång.

När vi återupptog kontakten med Levi's strax efter att policyn hade utfärdats, kämpade företaget med att bestämma sig för vad de skulle göra åt sin verksamhet i Kina, ett beslut som innebar att balansera den kinesiska regeringens kränkningar av mänskliga rättigheter mot kostnaderna för att förlora tillgången till den potentiellt enorma kinesiska marknaden. . Så småningom beslutade Levi's att avbryta all produktion, inköp och försäljning i Kina, ett beslut som en toppchef beskrev för oss som ett av de tuffaste företaget någonsin har behövt ta.

Återigen är poängen inte att Levis beslut drevs enbart av etiska, altruistiska bekymmer. Företaget var uppenbarligen också mycket oroligt för risken för dess varumärkesimage som kinesisk arbets- och människorättspolitik utgör. Poängen är att beslutet att avsluta kinesisk verksamhet växte ur en djup känsla av vad Levi’s står för, där frågor om kommersiellt varumärke, företagsvärderingar och självbild är sammanflätade. Det är ett beslut som faktiskt inte skulle ha kunnat fattas om företaget endast hade reagerat på externa marknadstryck.

Ett annat exempel på detta internt drivna beteende erbjuds av Motorola. Motorolas framgångar genom åren på ett brett spektrum av kommunikations- och elektronikmarknader kan inte enbart, eller ens primärt, tillskrivas ett mål att slå konkurrenterna, även om det mycket ofta har blivit resultatet. Men till skillnad från Levi Strauss är det som driver Motorola inte i första hand en uppsättning etiska problem eller en jämlikhetsfilosofi. Den viktigaste motivationen verkar vara det mer tekniska målet att alltid försöka göra bättre än tidigare, den omöjliga strävan efter perfektion inför kunden. Att mobilisera hela företaget kring uppenbarligen omöjliga mål har länge varit en central del av Motorolas ledarskapsstrategi. Mål som det berömda Six Sigma-kvalitetsmålet att minska felfrekvensen i var och en av företagets processer till färre än 3,4 misstag per miljon operationer har hjälpt till att skapa ett gemensamt ordförråd och en känsla av syfte för ett företag som är betydligt mer decentraliserat än de flesta andra. dess storlek. Ännu viktigare, att röra i grytan på detta sätt har hållit organisationen i rörelse och letande. Som den mångårige ordföranden Bob Galvin uttryckte det: Det spelar ingen roll exakt vad målet är. Så länge det är rimligt. Poängen är att stimulera. Att katalysera.

Galvin, som väljer sina ord noggrant, är fullt medveten om att mål som Six Sigma-kvalitet slår många observatörer som mindre än rimligt (och företaget, trots att de gjorde stora förbättringar, inte uppnådde Six Sigma-målet). Men idén om Motorola som ett företag som drivs av en långsiktig vision att fullfölja det till synes omöjliga är en integrerad del av dess känsla av företagsjag. Galvin tillägger: Ibland måste vi engagera oss i en handling av tro att viktiga saker är genomförbara som inte är bevisbara.

Under de senaste månaderna har Motorola kritiserats hårt på Wall Street och i affärspressen för att ha överdrivit sig själv, halkat efter med nya produktintroduktioner och andra överträdelser. Men Motorola har klarat värre kriser tidigare, och även om en återhämtning inte säkerställs den här gången, skulle det vara oklokt att avskriva en organisation som under decennierna upprepade gånger har utnyttjat sina grundläggande värderingar för att förnya sig själv och sina produkter.

Bekräftelse

Den forskning som jag och mina kollegor har genomfört under åren har övertygat mig om att interna värderingar är en nyckeldel för företagens framgång. Men jag kan höra några skeptiska läsare säga Visa mig. För dem som är skolade i hårdnackade kvantitativa analyser av konkurrenssituationer och strategier kommer förklaringar som denna utan tvekan att verka väldigt mjuka. Och en handfull exempel bevisar verkligen inte att varje företag med en stark identitetskänsla och interna värderingar är framgångsrika eller att varje framgångsrikt företag har lyckats på grund av sina värderingar.

Ytterligare bevis för att stödja dessa slutsatser kommer från en detaljerad studie av 18 företag med en rekord av exceptionella prestationer som sträcker sig tillbaka över många decennier (flera hade också varit föremål för MIT-forskningen, inklusive Hewlett-Packard, Boeing, Motorola och Ford ). I denna banbrytande studie, utförd av James Collins och Jerry Porras från Stanford, jämfördes vart och ett av de 18 visionära företagen noggrant med ett annat företag av jämförbar årgång som hade börjat sträva efter liknande produkter och marknader. Företagen i jämförelsegruppen var själva inga slöar och hade i många avseenden presterat över genomsnittet. Ändå hade var och en blivit distanserad av sin mer visionära motsvarighet. Collins och Porras (som publicerade sina resultat i en bok som heter Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies) frågade vad som hade skilt de mest framgångsrika företagen från deras konkurrenter.

Deras svar undergräver många av de mest genomgripande myterna om effektiv företagsledning – till exempel att affärsframgång kräver ett målmedvetet fokus på att maximera vinster och marknadsandelar; att det kräver visionärt, karismatiskt ledarskap; och att det kräver briljant, sofistikerad strategisk planering. Generellt sett var det inte mer sannolikt att dessa egenskaper återfanns i de visionära företagen än i de andra; faktiskt, de var ofta helt frånvarande från de mest framgångsrika företagen och kunde därför inte vara inblandade i deras framgång alls.

Så vad förklarar skillnaden? Ett nyckelresultat från Stanford-studien förstärker och förstärker på ett värdefullt sätt vår slutsats om vikten av ett företags inre röst. I vart och ett av deras 18 visionära företag såg Collins och Porras en uppsättning kärntrosor - en ideologi - som hade förblivit väsentligen oförändrad under långa perioder och som hade mobiliserat och inspirerat människor på alla nivåer i organisationen. De fann att de visionära företagen i nästan alla fall hade motiverats mer av sådana övertygelser och mindre rent vinstdrivna än jämförelseföretagen, även om de paradoxalt nog hade varit mer lönsamma i det långa loppet.

Collins och Porras insisterar på att dessa grundläggande övertygelser är unika för varje företag, att det inte finns någon korrekt version. Exempel inkluderar engagemang för att betjäna kunden (Wal-Mart, Nordstrom); respekt för enskilda anställda (Hewlett-Packard); och innovation (3M). Det viktiga är inte korrekthet, utan äkthet: styrkan i tron ​​på att det är detta företaget står för och att det är så det ska göra affärer.

De bredare lärdomarna

De stora förändringskrafterna som arbetar i ekonomin idag har ett enormt löfte, inte bara för ägarna av amerikanska företag utan också för amerikanska arbetare och konsumenter. Ändå underblåser de turbulenta energierna som frigörs i deras kölvatten förståeligt nog också oro och oro.

Mer än en miljard arbetare i utvecklingsländer förväntas komma in på den globala arbetsmarknaden under de kommande 20 eller 30 åren, där de flesta bara tjänar en liten bråkdel av medellönen i de avancerade ekonomierna. Vissa amerikanska arbetare, särskilt (men inte bara) de minst kvalificerade, kommer säkerligen att drabbas negativt. De stora arméerna av nya arbetare och deras familjer i utvecklingsländer kommer också att erbjuda enorma nya möjligheter för tillväxt, naturligtvis - möjligheter som stora amerikanska företag, välkapitaliserade och sofistikerade i användningen av teknologi, verkar väl positionerade att utnyttja. Men i vilken utsträckning amerikanska arbetare kommer att ta del av dessa förmåner kan man bara gissa sig till idag. Vart ska investeringen ta vägen och jobben? Och vilken påverkan blir det på antalet och kvaliteten på jobb som blir kvar hemma?

Den fortsatta snabba utvecklingen av informationsteknologi skapar lika djupa osäkerheter. Den nya digitala tekniken kommer att öppna upp helt nya gränser för ekonomisk verksamhet, vilket gör det möjligt att leverera produkter och tjänster som är otänkbara idag. De kommer också radikalt att förändra hur företag samlar in, bearbetar, tolkar och distribuerar information - med andra ord hur arbetet utförs. (Rekonstruktionsrörelsen kommer i efterhand att ses som ett primitivt steg i denna riktning.) Men denna stora strukturella omvandling är nästan säkert fortfarande i sina tidiga skeden, och det kommer att bli en tid av dislokation och avbrott, eftersom föråldrade ekonomiska strukturer är rivs för att ge plats för informationstidens nya krav.

Varje ekonomisk förändring skapar förlorare såväl som vinnare, och för vissa blir priset för förändring högt. Men även många som kan vinna på dessa förändringar har kommit att likställa dem inte med möjligheter utan med störningar och en förlust av kontroll över sina liv. I Amerika och i hela den industrialiserade världen har rädslan för snabba ekonomiska förändringar redan lett till allt hårdare krav på strikt reglering av företagens beteende, protektionistisk handelspolitik och andra uttryck för populistiska känslor.

Dessa oron avtog i USA under den kraftiga expansionen på 1990-talet, men de har inte försvunnit. De kommer att få ny kraft när ekonomin vänder ner, vilket den oundvikligen kommer att göra, och pressen på beslutsfattare att göra mer för att lindra ångesten kan då öka dramatiskt. Risken är att den resulterande politiken kommer att kräva ett mycket högt pris i form av privata investeringar som övergivits eller avståtts. Och det skulle i sin tur innebära lägre produktivitetstillväxt, vilket, som jag argumenterade ovan, är nyckeln till vårt framtida välbefinnande. I en mycket verklig mening kommer alltså lösningen på problemet med produktivitetstillväxt att bero på hur mycket osäkerhet vanliga människor är villiga att bära innan en motreaktion mot förändringens krafter sätter in.

När jag hanterar detta problem tror jag att vi har något att lära av de företag som följer deras inre röster. I dessa organisationer finns det en tydlig och konkret förståelse för kärnmål och värderingar, vilket hjälper medarbetarna att förbli fokuserade på vad som behöver göras – även när allt runt omkring dem är i förändring. Folk vet vad de gör och varför de gör det.

I detta avseende kanske de anställda i ett företag inte skiljer sig så mycket från medborgarna i ett land. Precis som en stark känsla av identitet och syfte bortom vinst har hjälpt de mest framgångsrika företagen att navigera genom förvirrande och oförutsägbara territorier, kan en delad känsla av nationell riktning och syfte bidra till att främja framtidsutsikter för framtida tillväxt.

Idag saknas dock i stort sett tal om gemensamma syften och ekonomiska värden i den nationella debatten om tillväxt. Debatten domineras istället av prat om hur mycket tillväxt man ska uppnå, och hur man uppnår den. Vi är som ett av de icke-visionära företagen som nämns ovan, som ägnar mycket uppmärksamhet åt slutresultatet och inte tillräckligt med det som ligger bortom det.

Om människor ska övertalas att anamma förändring snarare än att motstå den, om de ska övertygas om behovet av att leva med den nya ekonomins volatilitet och radikala osäkerhet snarare än att kämpa mot den, måste de se de möjliga fördelarna med en sådan ett ställningstagande. De måste ha en positiv anledning att öppna sig för ekonomiska krafter som ibland kommer att verka godtyckliga och utom kontroll. De måste kort sagt ha en känsla för riktning och syfte.

För många i arbetskraften, kanske till och med majoriteten, kommer löftet om större materiell kompensation och bredare konsumentval att fylla bara en del av bilden. Vad som också behövs, tror jag, är en sammanhängande vision av platsen för arbete och lärande i samhället och vad själva arbetslivserfarenheten kan bli för majoriteten av bidragsgivarna till den nya ekonomin. I en tid när så mycket förändras på arbetsplatsen, vilka är de grundläggande principerna – kärnvärdena – som ska styra anställningsförhållandet? Vilka är rättigheterna, skyldigheterna och resurserna som bör tilldelas dem som kommer att bidra med sina ansträngningar till den nya ekonomin? Hur ska vi definiera detta nya ekonomiska medborgarskap? Jag har inte utrymme i den här artikeln att utveckla idén fullt ut (den utarbetas ytterligare i The Productive Edge). Det finns dock två aspekter som jag kort skulle vilja beröra: de som rör informationsteknologi och förmånsstrukturer.

Den nya informationstekniken som förändrar arbetsplatsen verkar ha en Jekyll-and-Hyde-aspekt. För en del är de jobbförstörande, yrkesomformande, lönepolariserande, socialt splittande vrakkulor. Men det är långt ifrån hela historien. Samma teknologier kan också erbjuda oöverträffade möjligheter att ta sig bortom tidigare produktionssystem, system som endast erbjöd inneboende tillfredsställelse för människor i toppen av den ekonomiska pyramiden. Om de används väl kan dessa nya tekniker eliminera mycket av dagens smala, repetitiva arbete och ge personlig och professionell tillfredsställelse till ett mycket större antal arbetare än någonsin tidigare i historien.

Vilket blir det? Inte lätt att säga, eftersom både resultatbefriande eller repressiva-är möjliga. Vi kan välja att använda teknik för att minska det mänskliga bidraget: till påtryckningar, för att försämra kompetensen eller att förnedra. Eller så kan vi välja att använda det för att utöka mänskliga förmågor och förbättra arbetsupplevelsen. Poängen är att ett sådant val existerar – och det är en av nyckelfrågorna som står på spel för vårt samhälle i debatten om tillväxt. Ändå erkänns det valet knappast i dagens debatt.

Genom att bekräfta och på nytt bekräfta de värderingar som den nya tekniken bör tjäna – till exempel genom att skydda snarare än att äventyra arbetets värdighet, ge arbetarna kontroll över sin arbetsmiljö och göra det möjligt för deras ansträngningar att uppskattas och belönas på lämpligt sätt – tror jag att vårt samhälle har en mycket bättre chans att realisera den fulla potentialen av tekniska framsteg.

Bortom teknologin ligger frågan om livslång förändring och karriärutveckling. Precis som företag som Levi Strauss lägger stor vikt vid möjligheten att deras anställda ska lära sig nya färdigheter och flytta till nya roller, måste vårt samhälle tänka hårt på det faktum att livstidskarriärer med en enda arbetsgivare nu är mycket undantag, inte regel. Precis som i fallet med informationsteknik har detta faktum två helt olika ansikten. För många människor kommer utsikterna till en flera karriärväg med flera arbetsgivare att verka skrämmande, en möjlighet att uthärda snarare än välkomna. Det är förändringens obehagliga ansikte. Men det är också möjligt att föreställa sig en framtid där individer inte bara tar ett större ansvar för att styra sin egen karriär utan också får mer kontroll över de resurser som behövs för att göra detta bra.

Detta, tror jag, är den större innebörden bakom nuvarande politiska förslag om mer bärbara pensioner och förmåner, såsom hälsoförmåner, individuella kompetensbidrag, avdragsgilla individuella utbildningskonton - ja, till och med rörelsen för ett större val av föräldrar till barns skolor. Alla sådana förslag går i riktning mot att ge individer större kontroll över vad de behöver för att hantera ekonomiska och tekniska förändringar. Anthony Carnevale, ordförande för National Commission on Employment Policy, hävdar att nya karriärutvecklings- och förmånsstrukturer, genom att främja autonomi och privata val, skulle bringa arbetsvärlden i närmare anpassning till vårt samhälles individualistiska och deltagande värderingar. Carnevale och andra tror att dessa erbjudanden skulle erbjuda ett verkligt alternativ till välfärdsstatens standardiserade erbjudanden å ena sidan och den allt mer sällsynta och osäkra omfamningen av företagspaternalism å andra sidan.

Detta är verkligen inte de enda aspekterna av ett nytt ekonomiskt medborgarskap. Jag påstår inte heller att de är de bästa av alla möjliga förslag. Jag är dock mycket övertygad om att det är den här typen av frågor vi bör prata om när vi diskuterar hur vi ska uppnå en starkare tillväxt. Tillväxt är fortfarande det centrala problemet för den amerikanska ekonomin. Men frågan om hur man uppnår det kan inte skiljas från frågan om vad det är till för, vilken typ av ekonomi vi vill bygga, om de värderingar vi bryr oss mest om. I slutändan innebär att upprätthålla en sund tillväxttakt att upprätthålla en sund relation mellan industri och samhälle – en relation utan vilken ingen av dem kan överleva, än mindre frodas. Skaparna av modernt industriföretag är ett härligt levande monument över samhällets samarbetsförmåga, uppfinningsrikedom och fantasi. När vi står på tröskeln till det nya århundradet har vi en enastående möjlighet att utnyttja samma krafter, samma värderingar, till utformningen av den nya arbetsvärlden. Vår nations framtida välbefinnande kan mycket väl bero på det.

Dölj