F & S: Vad är Digital-Performance Management?

I samarbete med Dynatrace

REDAKTÖRENS ANMÄRKNING: I denna fråga och svar talar John Van Siclen, VD för Dynatrace, med Jason Pontin, chefredaktör och utgivare av MIT Technology Review, om tillväxten, fördelarna och utmaningarna med digital-performance management (DPM). Transkriberat från en videointervju , Frågor och svar har redigerats för klarhet, längd och redaktionell stil. Följande konversation tar fart efter att Dynatraces VD John Van Siclen definierar DPM som ett tillvägagångssätt specifikt inriktat på att hjälpa företag att förvandla sig från sina nuvarande affärsmiljöer till den digitala tidsåldern.

JASON PONTIN: Jag har hört att många företag, om inte de flesta, håller på att bli digitala organisationer. I grund och botten låter det som om Dynatrace hjälper till att hantera den transformationen. Tänker de flesta företagsledare idag på det som en möjlighet eller som en utmaning fylld av fara?

JOHN VAN SICLEN: Idag ser de flesta av dem som har anammat digital transformation och digitala affärer det som en möjlighet – faktiskt en enorm möjlighet. Nike har fler mjukvaruutvecklare nu än de har kläddesigners. GE har fler mjukvaruutvecklare än linjearbetare. VD:n för GE har pratat om [hur] om du inte kommer att vara ett mjukvaruföretag om 10 år, kommer du att gå i konkurs.

Executive Brief: Att sluta gapet mellan kund och upplevelse med Digital-Performance Management

• Ladda ner hela rapporten.

  Producerad av MIT Technology Review Custom i samarbete med Dynatrace

Så företag förstår det. Ledare förstår det. De ser detta som en stor möjlighet. Men om företag dröjer är jag säker på att det kommer att vända. Om ett par år kommer [de att se det] som en utmaning.

JP: Vilka är hindren för att gå mot att bli en mer digital verksamhet – eller för att åtminstone undvika digitala störningar av en konkurrent?

JVS : Det största med transformation är att det vanligtvis kommer från toppen, och det är en kulturell förändring. De företag som lyckas, från vad vi ser, har kommit på att de måste behärska tre nyckeldiscipliner, alla på en gång och som ett team.

[För det första] måste affärssidan verkligen förstå användarupplevelsen och beteendet för användarresor. De måste vara felfria. [Då] ur produktionssynpunkt måste själva applikationsplattformens drift moderniseras [och] mycket smidig...hyperelastisk och hyperdynamisk i förmågan att svara på olika arbetsbelastningar och användarscenarier. [Slutligen] måste utveckling också vara en del av det, eftersom det är där du tar en idé och förvandlar den till något som användarna upplever i andra änden.

Så det är verkligen hela teammiljön som behöver optimeras, och för att göra det behöver du en plattform som hjälper dig att hantera teamdynamiken.

JP: Om jag är killen som rapporterar till VD:n som driver den här digitala transformationen, eller om jag är CTO eller CIO för ett företag, och jag redan är engagerad i att övervaka och hantera den digitala kundupplevelsen, varför behöver jag också DPM ? Vilka fördelar tillför DPM som jag inte får av det jag redan gjorde?

JVS: Idén om digital prestandahantering kombinerar två olika saker. En är hur applikationerna faktiskt presterar ur en timing- och lyhördhetssynpunkt. Vissa människor har det instrumenterat ordentligt utifrån och in. De flesta gör det inte; vissa gör. Men den andra hälften av det är affärsresultatet. Hur många användare? Vad är deras resultat och vad är deras omvandlingsfrekvens? Det handlar om att verkligen förstå skärningspunkten mellan vad som brukade vara IT och själva verksamheten.

JP: Du får det att låta som att DPM nästan fungerar som en brygga mellan IT och affärssidan, som väldigt ofta agerar i silos i en organisation, utan tillräcklig insikt i varandras aktiviteter. Berätta lite mer om hur DPM hjälper till att lösa den siloiseringen.

JVS: Utmaningen har alltid varit att det inte finns något gemensamt språk, inget lingua franca. Verksamheten pratar ett språk och teknikteamet ett annat, och de är egentligen ganska olika. När du introducerar användare, och användarnas erfarenhet och beteende, och deras förmåga att faktiskt få gjort det du hoppas att de ska få gjort genom applikationen, förändrar det dynamiken.

Vi har faktiskt introducerat en poäng, en realtidsberäkning av användarupplevelsen för varje tryck, klick, svep som de gör, varje resa som de gör, så att verksamheten och IT kan ansluta till den lingua franca. Det är fantastiskt vad som har hänt. Vi har ett [klient] kosmetikföretag nere i Brasilien – det största faktiskt i Latinamerika – som totalt har förändrat sättet de gör IT på. Det handlar om användarupplevelse utifrån och in, och det är så IT-teamet mäts.

För första gången har IT en chans att verkligen påverka på affärsnivå – att inte bara hålla lamporna tända, utan att faktiskt påverka affärer och intäkter i denna nya digitala tidsålder.

Idén om digital prestandahantering kombinerar två olika saker. En är hur applikationerna faktiskt presterar ur en timing- och lyhördhetssynpunkt. Den andra hälften av det är affärsresultatet: Hur många användare? Vad är deras resultat och vad är deras omvandlingsfrekvens? Det handlar om att verkligen förstå skärningspunkten mellan vad som brukade vara IT och själva verksamheten. — John Van Siclen, VD, Dynatrace

JP: Så CIO och IT blir faktiskt betydande strategiska aktörer i företagets affärsresultat. Jag älskade ditt exempel på kosmetikaföretaget. Kan du ge mig ett annat exempel på DPM i aktion?

JVS: Säker. Vi har ett mycket stort antal e-handelsföretag i vår portfölj, och de tänker alla på Black Friday [den stora shoppingdagen omedelbart efter Thanksgiving]. De har alla gjort sina ändringar; de har alla funderat på sina portföljer och hur applikationerna kommer att se ut. De har några nya kanaler, några nya idéer.

Hur vet de att det faktiskt kommer att skala när Black Friday slår till och de hoppar 100 gånger över sin normala volym? Hur vet de att de nya vägarna genom deras webbplats, som de vill optimera, verkligen kommer att optimeras i stor skala? Det är den här typen av saker som vi hjälper till med. Sedan, under dessa [toppladdningstider], måste du verkligen förstå försämringarna när de inträffar, i realtid, eftersom du försöker ta hand om dem, lösa dem innan användarna påverkas. Vid den tidpunkten är det verkligen intäkter, det handlar verkligen [om kund] lojalitet. I denna tid, när människor har problem, klagar de. Och de klagar inte för sina vänner, de klagar online och sänder det.

JP: Så hur ska [företag] komma igång? Vilka är några av de bästa metoderna för att börja organisera ditt företag kring DPM?

JVS: Det är mycket enklare än de flesta tror. Sättet vi börjar med de flesta företag är att bara fråga: Vilken är en av dina viktigaste digitala applikationer som faktiskt påverkar intäkterna på ett eller annat sätt? För ett logistikföretag kan det vara spårning av streckkoder och liknande. I ett detaljhandelsföretag är det uppenbarligen [en applikation som driver handel]. Oavsett vilken applikation som driver digitala affärer, låt oss bara instrumentera den.

Då kan du verkligen se hur allt fungerar under belastning. Affärsteamet får sina insikter, produktionen får sina insikter, utvecklingsteamet får sina insikter. Vi får dem alla i ett rum och det får sitt eget liv. När du väl har en framgång går det väldigt snabbt att flytta till andra. På sex till nio månader har vi tagit företag från att inte riktigt förstå hur man stavar DPM till att vara mästare på det.

JP: Ändå, John, det låter som att detta är en kulturell omvandling för många företag. Hur ska en VD hantera och driva och uppmuntra den kulturella förändringen?

JVS: Många företag är ganska långt nere på vägen för att identifiera en individ för att hantera användarupplevelsen, eller för att inrätta en digital chef, en ny position på C-nivå, helt fokuserad på digitala kanaler. Det är en av de första idéerna: det finns ett engagemang för detta. Den andra delen är att engagera sig och börja gå framåt. Det är därför vi vanligtvis delar upp det i ett första steg, ett andra steg – kryp, gå, spring, om du så vill. Och det går snabbt eftersom vi alla är användare av tekniken. Vi bär alla på oss smartphones. Vi förstår. Titta bara på våra barn och hur deras tolerans [för en dålig digital upplevelse] är ännu mindre än vår egen. Det är inte ett stort steg att förstå hur kraftfull prestanda är som en nyckelegenskap för att driva intäkter eller lojalitet eller varumärke runt digitala kanaler.

JP: Så, till sist: Hur kan företag utveckla effektiva digitala strategier och planer?

JVS: Se först till att du samarbetar med någon som verkligen förstår vad som krävs för att göra det. Många pratar om sina produkter eller sina förmågor, men väldigt få faktiskt do Det. Jag rekommenderar alltid en provkörning. Du köper inte en bil utan en. Varför skulle du någonsin lita på något sånt här, med dina viktigaste applikationer som verkligen driver ditt företags framtid, utan att provköra och se till att det någon säger att de gör, de faktiskt gör?

För det andra, ha lite tålamod, för det är en resa till mästerskap. Du kommer att få de första framgångarna och du fortsätter att röra på dig, men att bemästra det konsekvent, förutsägbart och med självförtroende är en annan utmaning. Så ha lite tålamod. Det tar inte mer än ett år, men det tar mer än ett par veckor.

Så länge du sätter de två delarna i perspektiv - provkörningen och att det är en resa - verkar saker och ting fungera ganska bra. Vi har 8 000 kunder och de är alla ganska framgångsrika med sina digitala kanaler.

JP: Grattis till att du hjälpte dem med den digitala transformationen.

Läs mer om digital prestandahantering i vårt exklusiva innehållspaket eller besök www.dynatrace.com .

Dölj