211service.com
Ett misslyckande att behandla arbetare med respekt kan vara Ubers akilleshäl
Teknik kan skapa nya affärsmodeller och omvandla befintliga företag, men det krävs mer än teknisk trolldom för att upprätthålla kommersiell framgång på lång sikt. Det kräver också en engagerad arbetskraft, särskilt när verksamheten involverar fysisk leverans av människor eller produkter.
Idén kan tyckas självklar, men vissa högteknologiska företag verkar ha glömt det, eller kanske i bråttom att driva det tekniska höljet som de har förbisett det. Det verkar finnas en schism mellan Silicon Valleys högflygare och arbetskraften de litar på.
Ta Uber, företaget som kopplar samman människor som behöver åktur med förare som vill tjäna pengar via smartphone-appar.
Uber kommer att sparka en förare om hans eller hennes prestationsbetyg (en sammanställning av betygen som tillhandahålls av den förarens kunder) faller under en viss nivå. Föreställ dig rädslan som en Uber-förare verkar under. Antag att en förare köper en ett år gammal Toyota Camry och åker runt i Boston i 10 till 12 timmar om dagen och erbjuder skjuts. Han plockar upp ett gäng illvilliga tonåringar som är inställda på att undvika biljettpriset, och de tar förarens betyg på grund av ett routingmisstag eller bara för skojs skull. Några sådana åk kan få honom att få sparken. Det finns inget mentorskap, utbildning eller förbättringsprogram – ingenting.
Dessutom, och lika olyckligt, lockar Uber några av sina förare att sätta sig i skuld. Företaget hjälper förare utan god kredit att komma på vägen genom att finansiera bilköpet. En heltidsförare i en stad som Boston kan toppa sin inkomst med mellan $600 och $1 000 per vecka. Av detta måste föraren varje månad betala mellan $200 och $300 för billånet och minst $300 i bilkostnader (som bränsle, underhåll och avskrivningar). En sjuk förare, eller någon som inte kan arbeta av andra skäl, måste fortfarande betala lånet, även om han eller hon kanske inte kan arbeta på flera veckor.
Uber påstås också ha använt underliggande taktik för att rekrytera förare och sabotera verksamheten för sin huvudkonkurrent, Lyft, som nyligen rapporterades av Uber. New York Times och den Verge . Sådana sken avspeglar en allmän ignorering av vikten av att utveckla mänskliga resurser. Människor behandlas som utbytbara delar.
Ett kavaljerat förhållningssätt till personalledning formar också företagets anställningsavtal. För att undvika ansvar hanterar Uber sina förare som oberoende entreprenörer och skapar en 2000-talsversion av en gammal anställningsmodell, där daglönare står i ett gathörn och väntar på att chefen ska dela ut arbete till ett fåtal privilegierade. Det är sant att klassificeringssystemet och de andra kvalitetskontrollåtgärderna som används av Uber kan innebära rena bilar och artiga förare. Och för vissa människor ger det en ny väg till deltidsanställning. Men att behandla förare som engångselement är inte rimligt affärsmässigt eftersom förare spelar en nyckelroll i Ubers tjänster såväl som andra leveranserbjudanden.
Uber är inte på något sätt ensamma i det högteknologiska näringslivet i detta avseende. Dussintals företag konkurrerar nu i den lokala leveransverksamheten samma dag, och använder kurirer för att plocka beställningar i butiker eller lager och leverera dem till konsumenter, baserat på liknande affärsmodeller. De flesta konventionella företag har insett att förare kan tillföra ett enormt värde. På dagens mycket konkurrensutsatta marknader gör förare mer än att leverera produkten i tid; de hjälper också till att tillhandahålla den kompletta tjänst på hög nivå som kunderna förväntar sig (i själva verket, baserat på erfarenheter från leveranskedjan, om Uber går mot produktleverans kan deras utmaningar förvärras).
Detta är särskilt uppenbart under den sista milen, den sista länken i en global leveranskedja där säljaren – ofta personifierad av en lastbilschaufför eller en kurir – slutför transaktionen genom att fysiskt leverera produkten som köparen har beställt. Till exempel, hos ett dryckes- och snacksföretag har leveransförare för vissa produktlinjer tre jobb: leverera beställningen till återförsäljaren, fylla på butikshyllorna och ta emot beställningar. De bygger relationer med butiksägare.
Vissa lastmile-förare har i uppdrag att få in nya affärer längs sina rutter och är utbildade för att hantera många typer av problem som faktureringsproblem eller produktanspråk. Dessa arbetare måste ofta följa föreskrivna utseendestandarder eftersom de handlar direkt med kunder och representerar företagets varumärke.
Med dessa extra roller – särskilt de som involverar direktkontakt med kunder – kommer behovet av extra utbildning, såsom kundinteraktionsskript, checklistor för leveransavslut och uppföljningar med kunder. I ett företag ges förare utbildning i kulturell känslighet.
Förarnas roll kommer sannolikt att bli ännu viktigare i och med övergången till att kombinera produktleverans med tilläggstjänster. Föreställ dig till exempel en specialutbildad UPS-förare som inte bara levererar en apparat till en konsument, utan hjälper personen att installera den och förklarar garantidetaljerna. När babyboomers når sina gyllene år och befolkningen i utvecklade länder runt om i världen fortsätter att åldras, kommer sådana tjänster att öka i betydelse.
Det verkar som om de flesta företag som levererar tillgångar är långt ifrån denna typ av värdeskapande mentalitet. Det kanske är dags att de tittar bortom sina högteknologiska plattformar och skaffar sig en uppskattning för en kritisk länk i sina leveranskedjor – mänskliga drivkrafter.
Yossi Sheffi är di rektor för MIT Center for Transportation & Logistics och Elisha Gray II professor i tekniska system vid MIT.