Ett kundcentrerat tillvägagångssätt är nyckeln i en post-pandemisk värld

I samarbete med ARTIKEL

Bill Kanarick citerar Vladimir Lenin och beskriver de tektoniska industriskiften som pandemin medför: Det finns decennier där ingenting händer, och det finns veckor där decennier händer. Efter månader av att ha letat hemma har konsumenterna vant sig vid onlineshopping, läkarbesök via telehälsovård och kontaktlös upphämtning och upphämtning vid sidan av, vilket i praktiken har fördubblat e-handelsförsäljningen under de senaste 18 månaderna.

Så bara under en ettårsperiod, vad du såg var intensifieringen av engagemanget för en investering i digital transformation delvis driven av pandemin, säger Kanarick, EY:s globala chefsarkitekt för transformation för konsultverksamhet. Eftersom man var tvungen att ha en fördelad arbetskraft var man tvungen att bättre möta kunden där kunden behövde mötas.

Dessa nya konsumentpraxis är här för att stanna, förutspår Kanarick – och det betyder att företag måste uppfinna sig själva på nytt. Han diskuterar hur företag tar sig an utmaningen med nya konsumentbehov och skiljer företag som kommer att frodas från de som kommer att kämpa för att överleva.

Man måste välja att engagera sig för att sträva efter en annan framtid, säger Kanarick. Det finns ingen förändringssatsning på planeten som inte i sig medför betydande risker. Så du måste också förstå hur du ska minska och hantera den nedåtrisken.

Kanarick är ytterst optimistisk inför framtiden och hävdar att många företag är orubbliga i sitt engagemang för att anpassa sig till det digitala landskapet under utveckling och hålla jämna steg med kundernas digitala vanor.

Om du bara tittar på det senaste och ett halvt året och förändringstakten, och ärligt talat i många fall, mot till synes oöverstigliga odds, är mängden välstånd och återuppfinning vi kunde generera häpnadsväckande.

Visa anteckningar och referenser

VD imperativ studie , ARTIKEL

Fullständig avskrift

Laurel Ruma: Från MIT Technology Review, jag heter Laurel Ruma, och det här är Business Lab, showen som hjälper företagsledare att förstå ny teknik som kommer ut från labbet och in på marknaden.

Vårt ämne idag, digital transformation och att leverera en bättre kund- och medarbetarupplevelse. På grund av pandemin är det som en gång var viktigt nu brådskande, och VD:ar signalerar att digital transformation är en högsta prioritet. Men för att lyckas måste ett företag fokusera inte bara på de tekniska delarna, som att optimera molnet och AI, utan också ha en förnyad tonvikt på människor.

Två ord för dig: att omfamna transformation.

Min gäst är Bill Kanarick, EY:s globala transformationsarkitekt för konsultverksamhet. Han hjälper kunder att konkurrera på en digital marknadsplats och anta kundcentrerade verksamhetsmodeller. En majoritet av Bills karriär har fokuserat på innovation och strategi, fusioner och förvärv och att bygga upp den globala verksamheten. Det här avsnittet av Business Lab är producerat i samarbete med EY. Välkommen, Bill.

Bill Kanarick: Tack, Laurel. Tack för att du fick mig, glad att vara här.

Laurel: Du har tillbringat din karriär med fokus på kundupplevelse och digital transformation, men också på att hitta vad som kommer härnäst. Efter det här pandemiåret verkar det som att dessa superförmågor kommer att bli mycket efterfrågade. Vad ser du när det gäller följdförändringar som kommer från olika branscher och företag?

Räkningen: Så det är en bra fråga. Och jag ska ge dig åtminstone mitt perspektiv på ett specifikt svar på din fråga, men jag vill också, innan jag gör det, isolera mig till en sak, Laurel, påpekade du, som är att hjälpa organisationer att fokusera eller hitta vad som kommer härnäst . Och jag skulle föreslå att det egentligen inte är det som är viktigast, för om du tittar på världen för att hitta vad som är nästa, och du skulle säga, vad är den närmaste approximationen till en värld vars fokus är helt och hållet på det? Du kan säga att det är riskkapitalet, eller kanske till och med private equity-världen. Och om du är ett basebollfan vet du att .300 är ett ganska bra slagmedelvärde, och det är ungefär lika bra som det allra bästa VCs-battet när det gäller att förutsäga vad som händer härnäst. Så felfrekvensen ser mer ut som sju av tio gånger.

Så det vi säger till organisationer och de flesta av de kunder vi betjänar, kalla det Fortune 2000, är ​​inte själva utrustade för att tänka som VC:er. Och så måste du föreställa dig att deras slagmedelvärde är betydligt lägre. Men värdeskapandet, vilket är vad det hela handlar om, naturligtvis, särskilt där den digitala transformationsimperationen omformar hur värde aggregeras. Du tittar på några ganska uppenbara, men också fantastiska observationer när det gäller den punkten. Amazon på ett börsvärde värt mer än de 10 största återförsäljarna i världen tillsammans. Så du har en stor förändring i värdeekvationen där.

Så, du tittar på några av dessa saker och säger, I en värld av skiftande värde och i en värld som byter av dessa digitala principer och digitala imperativ, handlar det inte om att identifiera och/eller förutsäga vad som händer härnäst. Det handlar om att förbereda sig för nästa. Och beredskapen att rusta organisationen för vad som kommer härnäst är bara delvis en funktion av tillämpningen av teknik. Det är mycket mer en funktion av tillämpningen av mänskligheten och inriktningen på värdeskapande. Och när du får de sakerna rätt kan du börja dra nytta av de rika möjligheter som den digitala transformationsmarknaden möjliggör.

Laurel: Så, när du säger, uppskattning av mänskligheten, hur ser det ut? Vilka affärsmetoder skulle vara annorlunda nuförtiden med den linsen än för säg för fem, till och med för tio år sedan.

Räkningen: Ja. Och jag tror att det vi ser, som verkligen har varit en tråd genom hela utvecklingen av marknaden driven av digitala störningar, har varit ett enormt fokus på kundcentrering. Och jag tror att om du tittar på vad som har hänt under de senaste 18 månaderna, för att citera Lenin, det finns decennier, och jag pratar inte med John, jag pratar Vladimir, det finns decennier där ingenting händer och där är veckor där decennier händer. Och under loppet av pandemins början fram till idag har vi sett några häpnadsväckande förändringar. Det tog 10 år för e-handelsförsäljningen i USA att nå låga tvåsiffriga siffror. Och det tog pandemin innan den procentandelen av försäljningen fördubblades. Telehälsobesök före pandemin var 4 % eller 5 % av alla besök på en läkarmottagning, de är 40 % eller 50 % nu. Och så du har sett några enorma förändringar.

Och det du ser är en acceleration av att bygga verksamheten kring de specifika behoven hos kunden [och] konsumenten. Så ett stort område där vi hjälper kunder att fokusera är att verkligen öka djupet till vilket de förstår konsumenten. Och om du tänker på de flesta organisationer som vanligtvis har byggts i industriella kaminrörsmodeller, där du har en division som fokuserar på en viss uppsättning produkter och tjänster, och det är produkterna och tjänsterna, tillverkningen, distributionen, marknadsföringen av dessa har det verkligen varit den främsta drivkraften för hur dessa divisioner orienterade sig mot marknaden och driver tillväxt. Och jag tror att det vi nu ser är att om du tar det exemplet och säger att det är en vertikal eller en spisrörsvy, så tvingar kundcentrering dig att ta en horisontell syn där du försöker orkestrera över hela organisationen till fördel för konsument.

Nu sätter du människan i centrum, inte din egen organisationsstruktur och behov i centrum. Och det är en av de mest betydelsefulla och mest djupgående förändringar vi har sett. Och det intensifieras. Och du kan titta på utvecklingen av detta sedan början av allt, webbläsaren i slutet av 90-talet. Och jag tror att det vi ser nu är covid och pandemin är ett annat ögonblick, så att säga, som har intensifierat kundcentreringen som driver den digitala transformationsagendan.

Laurel: Du har faktiskt sagt tidigare, digital transformation börjar och slutar hos kunden. Så vad ska företag egentligen tänka på när de försöker gå från att vara mig-centrerade till vi-centrerade?

Räkningen: Och det här är verkligen, Laurel, lätta saker att säga, men de är otroligt svåra saker att göra eftersom övergången till kundcentrering är en enorm förändring i inriktning. Så, de flesta organisationer har i princip vuxit upp och har byggt enorma muskler och byggt enorma driftskonstruktioner och disciplin kring hur får jag konsumenten att köpa mer av det jag vill sälja? Och vi säger nu att du i princip kommer att vända på det, vilket är hur gör jag mer av det som konsumenten vill köpa? Och skillnaden mellan det första och det andra är som skillnaden mellan att kasta högerhänt och att kasta vänsterhänt. Du har fortfarande två armar, men du har en dominant arm och nu säger du plötsligt att framgång kommer att vara en funktion av att lära dig att kunna kasta med din icke-dominanta arm. Det är vansinnigt svårt.

Och för att göra det bra, måste du säga, jag börjar med djup förståelse för behoven hos den konsument som jag serverade. Och mitt främsta mål mot möjligheterna kring digital transformation är att vara orkestratorn av konsumentens behov, i motsats till säljaren av produkter och tjänster som jag har bestämt att jag vill sälja. Och så en av de verkliga dynamiken vi ser när det gäller konsumentcentrering är nummer ett, vad som krävs för att driva till vad vi kan kalla kundnära intimitet? Och jag kan packa upp det åt dig om det är till hjälp. Men sedan lika att orientera sig mot dessa plattforms- och ekosystemdynamik som säger att du vill vara en tillgångsljus orkestrator av möjligheter för kundens räkning, och de som sätter sig i den bästa positionen för att göra det kommer att vinna.

Och som ett exempel är vi i ett samtal med en av de största organisationerna i USA. Och vad de försöker göra är att driva på att bli ett toppkonsumentmärke. Och du måste säga, ja, idag, vad innebär det att vara ett topp fem eller topp 10 konsumentvarumärke? Och svaret, åtminstone i vår definition, är att du måste bli en oumbärlig del av en persons vardag. Och eftersom du är en oumbärlig del av en persons vardag, måste du först förstå vad den personen behöver och vill ha i sin vardag och inse hur det kan förstås på en måndag och ändras av en torsdag. Och sedan på samma sätt, om du ska försöka vara kurator och orkestrator för majoriteten av dessa behov, måste du orientera dig efter den personens behov före dina egna. Och återigen, det är en mycket svår sak att göra, särskilt eftersom de flesta organisationer och definitivt de flesta verkställande direktörer har belönats och oproportionerligt så vidare, för vinsttillväxt och ökat börsvärde.

Så nu säger du att jag måste både förändra hur jag fungerar och transformera för framtiden samtidigt som jag driver vinsttillväxt, eftersom det är förväntningarna som min investerare och aktieägare har. Så hur vänder jag mig till konsumentfokus och fortsätter att driva ekonomiskt resultat? Och det är uppenbarligen betydande utmaningar.

Laurel: Det råder ingen tvekan om att det finns tryck från överallt, men är inte det större trycket att du misslyckades med att lyckas och företaget självt misslyckas?

Räkningen: Tja, jag tror att du har rätt, Laurel, men det krävs en viss typ av framförhållning för att göra det. De flesta organisationer är som individen som avger ett nyårslöfte den 1 januari. Jag vet inte vad den exakta statistiken är, men den är chockerande låg. Det betyder att andelen människor som nu bestämmer sig för att ändra sin kost och gå till gymmet mer den 1 januari, hur många av dessa människor gör det faktiskt den 1 februari? Och så jag tror att det är otroligt svårt att upprätthålla engagemanget att göra det. Och ibland är det som krävs bara en insikt som slår dig i huvudet. Och jag ska bara ge dig ett exempel på det. Daimler, som nu är mycket offentlig kring sitt engagemang för sin egen betydande omvandlingsinsats. Och jag tror att en av de saker som fick dem att äntligen passa upp, så att säga, att göra det, är erkännandet att deras initiala investering, de hade en mycket betydande investering i Tesla. De höll den investeringen, och de sålde den och trodde sedan att det var den största framgången på planeten. Så den insikten var chockerande när du verkligen uppmärksammade det och sa: Okej, vi har inget val. Men oftare än inte är instinkten att förvisso intellektuellt erkänna behovet, men att annars skjuta upp seriöst engagemang för det eftersom riskerna och konsekvenserna är potentiellt höga. Så det är inte så att det inte på någon nivå är intellektuellt uppenbart. Det är bara svårt att verkligen engagera sig i det. Och jag uppskattar det, det finns massor av konkurrerande intressen och inneboende spänningar, men det är verkligen på många sätt där upplåsningen kommer, vilket är hur du, vi hänvisar till det ofta som transformationstänket, men hur du väljer att orientera dig mot något.

Det är den klassiska situationen med två personer som gör samma jobb när en person ligger på knä och lägger tegel och identifierar sig som ett tegellager och en annan person ligger på knä och lägger tegel och identifierar sig som en person som bygger en katedral. Det enda som är annorlunda är ett val av hur du orienterar vad det är du gör. Och jag tror att mycket beror på det.

Laurel: Det är ett bra sätt att tänka på. EY släppte nyligen sin globala VD-studie, som undersökte mer än 300 verkställande direktörer från Forbes Global 2000-företagen. Och imperativ var uppenbarligen ett mycket noggrant valt ord här. Och rapporten kallade det ett ögonblick av sanning för vd:ar. Varför är den här tiden just nu i en post-pandemivärld, så viktig för VD:ar såväl som hela C-sviten?

Räkningen: Jag tror att det finns ett par anledningar. Jag tror först och främst att pandemin uppenbarligen orsakade enorma störningar i hur världen fungerar och den digitala transformationsmarknaden intensifierades på allvar. Så om du tittar på tillväxttakten för den bredare digitala transformationsmarknaden, som, beroende på hur du vill se på den, mellan hårdvara, mjukvara och tjänster, handlar det om en biljoner dollarmarknad idag. Och de flesta prognoser har en tillväxt till 2,4 biljoner år 2024. Så, du pratar om en — kalla det en 15 % tillväxt och 2,5 % av global BNP. Så det är uppenbarligen en enorm och massiv marknad för sig själv.

Men om du tittar på den typen av tillväxttakt, och du tittar på alla dollar som spenderas på digital transformation, beroende på vilken dimension av problemet du befinner dig i, varierar tillväxttakten från 19 till 20 och runt 6 %, eller kalla det någonstans mellan 8% eller 9%. Och den siffran ser nu mer ut som 12 % i den lägre delen och 15 % i den högre delen. Så bara under en ettårsperiod, vad du såg är intensifieringen av engagemanget för en investering i digital transformation delvis driven av pandemin, eftersom du var tvungen att ha en distribuerad arbetsstyrka, du var tvungen att bättre möta kunden där kunden behövde att mötas. Du var tvungen att tänka på att återuppfinna dina affärsmodeller och skapa nya intäktsströmmar, eftersom nödvändigheten var uppfinningarnas moder hade du bara inget val.

Så, å ena sidan, säger du, den digitala transformationsmarknaden intensifierades. Trendlinjen förblev densamma, men accelerationshastigheten mot den trendlinjen, om de ges siffrorna jag just sa, intensifierades. Så det första är att du inte hade något val. Den andra saken är att de förändringar som infördes som ett resultat av pandemin är nu, många tror kommer att fortsätta. Titta på exemplet med telehälsa, ska du verkligen gå tillbaka till ett läkarbesök på det sätt som du gjorde pre-pandemin, du har lärt dig hur du använder telehälsa. Och det var uppenbarligen en enorm mängd bekvämlighet i att du i det exemplet köper online och hämtar trottoarkanten. Kommer du någonsin att gå tillbaka till att göra det på det gamla sättet? Du byggde upp vanor.

Så jag tror att de sakerna kommer att hålla i sig. Och det vi ser nu är naturligtvis den trendlinjen i kombination med en massiv ekonomisk medvind. Och om du tittar på sammanflödet av trendlinjen och den digitala transformationsimperationen, med tanke på pandemins uppkomst och den ekonomiska medvinden på baksidan av pandemin, säger dessa två faktorer att detta är ett ögonblick i tiden. Och om du bara tittar på hur vi, åtminstone på EY, tror att marknaderna kommer att forma sig under de kommande åren, tror vi att tillväxttakten, som jag talade om, troligtvis håller i sig till slutet av 2023 , och sedan planar det ut. Så om du tror på det, skulle du säga att du har ytterligare två eller tre år på dig att verkligen ta din del av möjligheten i det digitala transformationslandskapet.

Och om du inte gör det har du förmodligen missat chansen att göra det. Så jag vill inte säga nu eller aldrig, för som alla andra har jag ingen kristallkula, men jag tror att om oddsskaparna verkligen var bland dem skulle det säga, det är liksom nu eller aldrig. Om du inte utnyttjar och inser nödvändigheten att driva förändring och hur du orienterar och skapar värde i ditt företag nu, missar du förmodligen chansen om du väljer att ta allt detta på allvar. Och de flesta av våra kunder, inklusive många av de VD:ar som vi umgås med, ser detta i existentiella termer, och det finns ett erkännande som många av dem har sagt: Det finns bara ingen garanti för att vi kommer att vara här i på samma sätt om ett par år till, för A, vi kan inte förutsäga storleken på förändringen annat än att det kommer att bli betydande förändringar. Och om vi inte utnyttjar möjligheten nu kan det vara för sent, och vem vet vad det i slutändan kan innebära?

Laurel: Undersökningsresultaten visade att företag delas in i två kategorier: överlevande och överlevande. Thrivers såg intäktsökning före och under pandemin, närmare bestämt växte 42% under den tiden. Och de förväntas fortsätta växa. Men som vi precis sa, spänningen ligger hos överlevande som däremot släpade efter och kommer att hamna längre efter. För dem kanske det är nu eller aldrig? Vad är det som gör dessa företag så olika?

Räkningen: Så jag tror att det finns några saker, Laurel. Och för det första, och väldigt enkelt, tror jag att det handlar om engagemang och val. Och på någon nivå måste du bara säga att jag kommer att göra detta och konfrontera det med den energi som krävs för att driva ett annat resultat. Men för det andra, jag tror att det kan bli ganska skrämmande när man tittar på omfattningen av förändringen man måste konfrontera. Och jag tror att det vi ser i många av de samtal vi har med kunder också, säkert är nästan alla ute efter nästa stora grej. Mer specifikt letar kunder och organisationer efter nästa uppsättning små saker som de kan lita på kommer att bli nästa stora sak. Så jag tror att den andra saken, när du väl har valt och engagerat dig, den andra är att du måste förstå möjligheternas landskap och hitta ett systemiskt sätt för att kunna forma dessa till en nödvändig grad av fullständighet och sedan testa deras livskraft innan tredubblar dem i förtid.

I våra transformationssamtal med kunder i vad vi kallar transformation realized, säger vi att det verkligen finns tre värdedrivande faktorer, människan i centrum, vilket vi har ägnat en hel del tid åt att diskutera, vilket är kund- och medarbetarcentricitet. Två är innovation i stor skala. Och tre är teknik i fart. Medan vi har täckt vad som är viktigt när det gäller kundcentrering, säger innovations- och skalpunkten, du måste lära dig hur du identifierar serien av små saker som du kan testa och distribuera och avancera eller dra dig tillbaka från mycket snabbt, väldigt systemiskt och bygga den innovationen muskler som du kan använda för att få mer självförtroende. För jag tror att när du har gjort ett åtagande, då har du att göra med denna svänghjulseffekt av förhållandet mellan självförtroende och fart. Och förmågan att transformera är mycket en funktion av hur väl du kan generera momentum i jakten på den transformationen, men det är svårt att skapa momentum utan att ha självförtroendet att gå snabbare.

Och så att lära sig hur man testar och lär sig som det var, och gå från din prototyp, till MVP:er, till utrullningar. Likaså är det andra jag kommer att påpeka mycket viktigt för våra kunder och det är något som vi säkert ofta befinner oss i på EY är, medan du å ena sidan måste välja att förbinda dig att sträva efter en annan framtid och orientera dig mot det med ambition skulle du hoppas ha förankrat den ansträngningen. Det finns ingen förändringssatsning på planeten som inte i sig medför betydande risker. Så du måste också förstå hur du ska minska och hantera den nedåtrisken. Och som vi ofta säger till kunder i EY eftersom vi förstår hur man hjälper kunder att navigera i risker på många sätt, kanske bättre än andra, men vi kommer att säga till kunderna, varför har ni bromsar på bilen?

Och nästan alla säger, det är så att du kan sakta ner. Och även om det å ena sidan är sant. Den verkliga anledningen är att du har bromsar på bilen, åtminstone i detta sammanhang, det är inte så att du kan sakta ner, utan snarare så att du har självförtroendet att köra snabbare. Så jag tror att det första är att du måste engagera dig och välja. Den andra saken är, du måste hitta de små saker som blir de stora sakerna och sedan måste du orientera och tillämpa rätt ledningsprinciper och disciplin för att hantera risker så att du kan utnyttja bromsarna på bilen som kan vara självförtroendet att gå snabbare.

Laurel: Ja, det är ett bra sätt att verkligen fokusera avsikten med det imperativet. Så specifikt på människorna i centrumföraren. Det inkluderar både anställda och kunder, kunder. Så kan du ge ett exempel på ett företag eller något som du känner till om någon som gör det så bra, som behandlar både kunder och anställda särskilt väl för att göra skillnad?

Räkningen: Så jag tror att det finns ett par sätt att se på det. Så å ena sidan, när du börjar tänka på kunddimensionen av det, tycker vi om att det bästa sättet att bryta ner det är att överväga tre olika av det jag tror att jag nämnde tidigare är att fördjupa kundnära intimitet. Och för oss handlar det mycket om hur jag skapar upplevelser? Och jag tror att erkänna den upplevelsen blir ett centralt tema i hur man fördjupar den graden av intimitet. Så hur gör jag upplevelsen jag skapar för min kund djupt personlig? Det betyder att det är mycket personligt så att jag kan känna igen och interagera med den kunden med en djup förståelse som driver den intimiteten. Hur gör jag det prediktivt, så jag förutser behovet hos en kund innan kunden själv uttrycker det behovet?

Och hur gör jag det sedan adaptivt, där jag känner igen sammanhanget och miljön där den personen fysiskt befinner sig? Och eftersom våra enheter interagerar mer med våra miljöer, när miljöerna i sig blir smarta, oavsett om det är hem eller om det är arenor och vi i slutändan alla återvänder till dem eller städer eller vad det nu kan vara. Så personlig, förutsägande och adaptiv. Och jag tror att om du tittar på dessa principer, kan du titta på organisationer som Amazon och Apple, men det finns andra, titta på Pizza Hut och Domino's, två exempel bara i matutrymmet gör ett fantastiskt jobb med det.

Jag tror att på medarbetarsidan är en stor faktor nummer ett, att vi verkligen såg en stor övergång till distansarbete och medarbetaraktivering. Och det har verkligen intensifierats av uppenbart nödvändiga skäl under pandemin. Men en av de saker som vi finner i många av dessa transformationsscenarier är att de organisationer som lyckats driva mycket fart är de som bäst engagerar och upprätthåller tro över hela sin personalbas, eftersom det i många fall är det största hotet mot framgången. och därför misslyckandet på hotsidan till transformationsarbetet, är att deltagarna i organisationen bara tappar tron. Varför gör vi det här i första hand? Så ju mer du kan upprätthålla engagemang för att skapa tro för att driva fart i din transformation, och de som inser syftet, det ultimata varför de finns i världen och hur transformationsansträngningarna förs in i deras slutgiltiga syfte, för att använda ett Simon Sinek-citat , vilket var ganska bra, höll Martin Luther king talet 'I Have a Dream', inte 'I Have a Plan'-talet. Och så medarbetarbasen är uppenbarligen, de är en stor beståndsdel och måste uppenbarligen vara offertköpare och troende på den framtida resan. Och så ju mer du kan förankra detta i syfte och varför i synnerhet uppenbarligen är, millennials konsumerar en större och större procent av arbetsstyrkan, uppenbarligen är tro och mening och engagemang ganska viktiga principer för den stora och kritiska valkretsen. Så det är några av de saker som vi hjälper våra kunder att försöka förstå.

Laurel: Jag tror att det är särskilt viktigt, som du sa, det är inte bara ett generationsskifte, det är produkternas allestädes närvarande och hur du kan hjälpa människor med deras vardag, och det är produkterna som blir mer och mer i tjänsten, mer och mer efterfrågade . Bara en liten förändring på det dock, eftersom vi blir mer fokuserade på våra enheter, mer beroende av företag för de överallt förekommande behoven, enligt VD:s imperativa studie, sa bara en tredjedel av globala VD:s svarande med någon form av förtroende som kunderna kan lita på oss med sina uppgifter. Så en tredjedel är en ganska låg summa. Är det fortfarande möjligt att leverera kundupplevelse och uppnå kundnära intimitet utan rätt datakapacitet eller något av det förtroendet?

Räkningen: Jag ska ge dig ett enkelt ett-ordssvar på den frågan. Och svaret är nej. Du kan inte. Detta är helt och hållet en datadriven övning. Och så jag tror att du måste dela upp det i några komponenter för att verkligen förstå det. Så i ingen speciell ordning, men det första jag skulle säga, jag menar i ordning av betydelse, det första jag skulle säga är att, ja, du har rätt, tillit är en kritisk dimension. Är jag villig att ge upp mina uppgifter så att säga till någon tredje part? Och så du måste överväga den dimensionen. Jag tror att ju fler intrång vi ser desto tydligare är människor skeptiska. Men jag tror att det finns en annan dimension av det, som handlar mindre om tillit och mer om värde, vilket är, om jag ska ge upp något av mitt till dig, måste jag få något av värde i utbyte mot att göra det. Så om du inte förbättrar upplevelsen på ett meningsfullt sätt och jag inte får något värde i utbyte för att jag tillåter dig att utnyttja min data, vad är mitt incitament att göra det?

Så förtroende är en fråga, men likaså är värdet av den upplevelse som levereras som ett resultat av det en annan dimension. Och det går tillbaka till det vi pratade om kundcentricitet överst är att om du helt enkelt använder min data för att bättre sälja mig de saker du vill sälja, men gör det med mer intensitet, är jag mindre intresserad. Om du verkligen är intresserad av att förstå hur jag vill interagera, vad jag vill köpa, var jag vill köpa, varför jag vill köpa, då är jag lite mer flexibel. Och jag tror att vi förstår detta värdeutbytesparadigm ganska väl.

Den andra saken, och det här är förmodligen en konversation för sig själv, men de flesta organisationer har faktiskt inte dataarkitekturmiljöerna på det sätt de tänker på sina bredare teknologimiljöer byggda tillräckligt bra för att kunna köra till denna datacentrerade miljö som vi behöver för att trippel ner på. Så den andra saken är att tänka om dina dataarkitekturmiljöer. Vi pratade ofta med kunder om idén att skapa ett datatyg som börjar sy ihop de olika datakällor som behövs för att driva detta värdeutbyte. Jag pratade om på toppen, vad man tidigare kanske bara har tänkt på som datalager eller datasjöar, men de har några inneboende kamper för sig själva. Och nettoeffekten av det är att det har enorma konsekvenser för din bredare företagsarkitekturmiljö, inklusive förresten, du har gjort många åtaganden gentemot paketleverantörer och hur bra är dessa stora paketleverantörer, oavsett om det är en SAP eller en Microsoft kommer att kunna omorientera sig till den datacentricitet som de flesta organisationer kommer att behöva förankra sig på? Så det skulle vara en andra dimension.

Och sedan den tredje är disintermediation av den mänskliga biten. Tänk på det så här, hur många gånger har du satt dig i din bil och du satt på din GPS, och den säger åt dig att ta en vänstersväng, och du säger, det är ingen mening för mig? En vänstersväng här, det känns inte rätt. Jag ska bara fortsätta rakt ut. Och det är en bra metafor för vad som händer i organisationer att säga: Datan säger åt mig att göra det här, det är helt kontraintuitivt mot vad det är jag annars skulle kunna göra. Och så måste du både A, luta dig in i data så att den kan köra dig till en annan slutpunkt. Och sedan för det andra, du måste motstå frestelsen att skapa bekräftelsefördomar. Jag kommer bara att titta på uppgifterna i den mån de bekräftar vad jag redan tror, ​​sedan är jag klar med det. Så fort det inte bekräftar vad jag redan tror är jag mindre intresserad.

Så, erfarenhets- och värdeutbyte i toppen, dataarkitektur och teknikmiljöer är andra, och då skulle det vara en tredje att luta sig in för disintermediation och näst bästa actionmiljöer. Så det är mer komplicerat än de tre, naturligtvis, men det ger dig tre att åtminstone överväga för vår konversation här.

Laurel: Och jag tror att det är ett bra sätt att avsluta på i den meningen att det är komplext. Det finns så många olika variabler att verkligen ta in här. Men jag tror att din poäng med att engagera dig och välja hur du ska börja och hur du ska göra detta, och sedan uppfylla det när du hittar din väg är väldigt viktig. Så när företag tänker på detta, när du pratar med dina kunder, när du har dina egna erfarenheter, vad hoppas du på i år? Vilka möjligheter ser du också?

Räkningen: Tja, i en anda av en ren öppenhet, Laurel, ska jag säga dig att jag av naturen är en otroligt hoppfull och optimistisk person. Så, 9,9 gånger av 10, kommer jag alltid att se uppsidan. Jag är definitivt en person som är halvfull och mer än halvfull. Och jag är otroligt optimistisk och likaså otroligt upprymd. Och jag tror att entusiasmen delas brett mellan mina EY-partners och kollegor och utanför, mina partners och kollegor i världen. Om du bara tittar på det senaste och ett halvt året och förändringstakten, och ärligt talat i många fall, är graden av, mot till synes oöverstigliga odds, mängden välstånd och återuppfinnande vi kunde generera häpnadsväckande. Det vi såg under det senaste och ett halvt året accelererade oss på 18 månader, tillbaka till mitt Lennon-citat utöver vad som annars skulle ha varit fallet under förmodligen så 10 år av innovation och återuppfinning på 18 månader. Och jag ser absolut ingen anledning till varför det momentumet inte kommer att fortsätta.

Och i synnerhet nu tror jag att vi inte bara kommer att kunna fortsätta det, utan vi kommer att kunna göra det i en miljö där ekonomin kommer att bli en mycket bättre vän för att skapa den komfort som krävs för att fortsätta investera. Och vi fortsätter att se nya idéer och ny teknik och nya inspirationskällor varje dag. Och jag tror att de senaste 18 månaderna också har lärt individer och organisationer hur man lär sig och anpassar sig på några riktigt, riktigt djupgående sätt. Och så jag är superoptimistisk eftersom jag tror att det kommer att fortsätta.

Men jag antar också, eftersom det verkar som att vi flyttar för att avsluta här, ska jag ge dig en anekdot som jag tror sammanfattar där jag hoppas att de flesta organisationer, och i synnerhet de flesta C-sviter och styrelser kan komma till . Och jag hade det här samtalet med en klient i samband med deras digitala transformationsresa, där jag introducerade Muhammad Ali i samtalet. Jag sa, du behöver inte se längre än till Muhammad Ali för hur vi går framåt. Och visst, personen tittar på mig som om jag har nio huvuden. Jag förstår inte hur Muhammad Ali är relevant för det här samtalet. Inte alls, vi pratar om företagsarkitektur. Vad visste Ali någonsin om det? Och så jag ställde en fråga till honom, jag sa: Vad skulle du säga är Muhammad Alis mest kända ordspråk? Så, om jag skulle fråga dig Laurel, samma fråga, vad är Muhammad Alis mest kända ordspråk?

Laurel: Åh herre gud. Nu har du satt mig på plats. Den flyter som en fjäril, sticker som ett bi.

Räkningen: Pojke, nästan alla säger det, och du har inte fel. Det är förvisso en av dem, men han var lika känd för att säga att jag är störst.

Laurel: Självklart.

Räkningen: Jag är störst. Det som verkligen är fascinerande med det är när han började säga att Muhammad Ali utkämpade sin första professionella kamp mot Sonny Liston i början av sextiotalet. Och han började säga, jag är störst innan och då precis när han gick in i leden av att vara en professionell fighter. Och så jag tror att när du ser tillbaka på hans karriär, tror jag att du kan argumentera, han var verkligen den största. Men du kan säga, vid vilken tidpunkt blev han störst? Någon skulle säga, Tja, han blev störst när han väl slog Joe Frazier eller så var det den där Thrilla i Manila han blev störst. Och svaret är nej, det var inte då han blev störst, han blev störst den dagen han precis bestämde sig för att vara.

Och jag tror att det är en av de saker vi ser. Och jag tror att jag personligen ser mycket fler organisationer, mycket fler, många fler chefer som väljer att göra det där Ali-liknande engagemanget. Och jag tror att fler kommer att följa. Så jag är optimistisk av den anledningen. Och det är därför jag tror att en av de bästa inspirationskällorna är den digitala transformationsresan, för mig och nu för just den här klienten som jag delar den anekdoten med, Muhammad Ali. Så jag lämnar dig med det.

Laurel: Det är fantastiskt. Tack så mycket för det fantastiska samtalet idag på Business Lab, Bill.

Räkningen: Det har varit mitt nöje. Tack för att jag fick komma.

Laurel: Det var Bill Kanarick, EY:s globala chefsarkitekt för omvandling för konsultverksamhet, som jag pratade med från Cambridge, Massachusetts, hemmet för MIT och MIT Technology Review med utsikt över Charles River.

Det var allt för det här avsnittet av Business Lab, jag är din värd, Laurel Ruma. Jag är chef för Insights, den anpassade publiceringsavdelningen av MIT Technology Review. Vi grundades 1899 vid Massachusetts Institute of Technology. Och du kan också hitta oss i tryckt form på webben och vid evenemang varje år runt om i världen. För mer information om oss och showen, kolla in vår hemsida på technologyreview.com.

Den här showen är tillgänglig var du än får dina poddar. Om du gillade det här avsnittet hoppas vi att du tar dig tid att betygsätta och recensera oss. Business Lab var en produktion av MIT Technology Review. Det här avsnittet är producerat av Collective Next. Tack för att du lyssna.

Åsikterna från EY-personen som återspeglas i denna podcast är hans/hennes egna åsikter och återspeglar inte nödvändigtvis åsikterna från den globala EY-organisationen eller dess medlemsföretag.

Denna podcast producerades av Insights, den anpassade innehållsdelen av MIT Technology Review. Den skrevs inte av MIT Technology Reviews redaktion.

Dölj