211service.com
En modell för mogna marknader
Du är VD för ett snabbt växande teknikbaserat företag. Du har skapat en nisch i din bransch med en innovativ produkt som genererar en rejäl vinst. Plötsligt slår nya aktörer sig in på din marknad och hotar att sätta igång en storm av konkurrens och driva ned priser och vinster. Vad gör du?
Fråga Henry Birdseye Weil.
Den här historien var en del av vårt novembernummer 1997
- Se resten av frågan
- Prenumerera
Weil, en universitetslektor i den strategiska och internationella ledningsgruppen vid MIT:s Sloan School of Management, säger att processen med varuförädling - nedgången till invanda priskrigföring som urholkar vinstmarginalerna och stryper finansieringen för innovation - är oundviklig i alla branscher. Han hävdar dock att toppchefer ofta misslyckas med att se alternativ för att bromsa spiralen. Han har skapat en datorsimulering av varutillverkningsprocessen som kan anpassas till vilken bransch som helst.
Mitt mål, säger Weil, är att förstå de krafter som driver företagens och industriernas livscykel och att arbeta med enskilda företag för att hjälpa dem att förutse eller kämpa med dessa krafter.
Commoditization är ett understuderat område, konstaterar William Lukas, verkställande direktör för MIT:s internationella centrum för forskning om ledning av teknologi (ICRMOT), som finansierar Weils forskning. Hittills har Weil anpassat simuleringen för att modellera flygbolags-, telekommunikations- och olje- och kemisk industri; han hoppas att nästa gång vända sin uppmärksamhet till leverantörer av mobiltelekommunikationstjänster i Hongkong, en ungdomsindustri som precis börjat brottas med dynamiken i en mognad marknad.
Weils projekt började 1994 när en grupp telekommunikationsföretag anslutna till ICRMOT godkände hans förslag att skapa en modell av den amerikanska flygindustrin för att undersöka effekterna av avreglering. Jag kände att det skulle finnas starka paralleller mellan det som hände inom flygbranschen och det som händer inom telekombranschen, förklarar Weil. Kom ihåg att under de första åren av avregleringen sågs flygbolag som en spännande tillväxtbransch med mycket kapital och massor av nystartade företag. Femton år senare ses det allmänt som en sjuk bransch. Vi ville förstå vad som hände - och i vilken utsträckning denna dynamik kan vara universell över branscher.
Simuleringen han utvecklade är baserad på systemdynamik, en datormodelleringsmetod som var banbrytande vid MIT på 1960-talet av Jay Forrester. Simuleringen undersöker återkopplingsrelationer mellan ekonomiska och industrivariabler såsom hastigheten på den totala ekonomiska expansionen, tillväxt i efterfrågan, konkurrensintensitet, produktionskapacitet och takten i den tekniska förändringen.
Weil använde sedan simuleringen för att testa alternativa affärsstrategier som flygbolagen kan ha följt. Flygbolagen kunde ha betett sig på ett mycket mer intelligent sätt, säger han. De etablerade flygbolagen misslyckades med att förutse att de nya flygbolagen som kommer in på den avreglerade marknaden skulle förstöra den befintliga prisstrukturen. Genom att förutse dessa prisförändringar och sänka kostnaderna tidigare, hävdar han, kan flygbolagen ha undvikit kolossala förluster.
Flygbolagen missuppfattade också effekterna av avreglering på marknadstillväxten. Även om sänkta priser släppte en viss uppdämd efterfrågan, var ökningen av marknadstillväxten inte hållbar. Som ett resultat av deras felaktiga läsning av marknaden köpte flygbolagen fler plan än de behövde - och var sedan tvungna att sänka priserna igen för att fylla dem.
Flygbolagssimuleringen hjälpte oss att se hur telekommunikationsföretag i andra delar av världen - Frankrike, Tyskland, Latinamerika och delar av Asien - kunde brottas med liknande dilemman när de följer USA in i avregleringen, säger Weil. I samarbete med ICRMOTs medlemsföretag France Tlcom, Electricit de France, British Cable and Wireless Group och dess dotterbolag Hong Kong Telecom, anpassade han simuleringen för att skapa en modell av den branschen. Hans forskning väckte intresse från två andra ICRMOT-sponsorer, British Petroleum och kemiföretaget ICI, som bad Weil att skapa en modell av petroleumindustrin förra året.
Sedan dess har Weil använt sin simulering för att identifiera strategialternativ för företag som står inför mogna marknader - och hans modeller har genererat några kontraintuitiva lösningar. Traditionellt har till exempel etablerade företag försökt begränsa den totala kapaciteten i en bransch genom att tvinga nya aktörer att duplicera etablerade företags investeringar. Denna strategi bygger delvis på tron att, när konkurrenterna väl har kommit in på området, kommer behovet av att få avkastning på sin investering tvinga dem att hålla priserna höga.
Historien har visat att det är helt felaktig logik, hävdar Weil. När kapaciteten väl är på plats är det en försumbar kostnad och folk kommer att tävla mycket aggressivt för att fylla den. Enligt hans modeller kan etablerade företag till och med finna det till sin fördel att erbjuda kapacitet till nya aktörer. Till exempel beslutade ett brittiskt telekommunikationsföretag nyligen att hyra ut överskottsnätkapacitet till nykomlingar på marknaden i stället för att tvinga dem att bygga sina egna nätverk; hyresavtalen har blivit en betydande ny intäktskälla.
Weil är snabb med att skramla på andra sätt som företag kan behålla sina positioner på mogna marknader, som att lägga ut nyckelkomponenter i sitt arbete och paketera sina produkter med nya tjänster för att behålla kundlojaliteten. Så småningom, konstaterar han, kan de helt enkelt behöva utveckla nya produkter eller nischer och gå vidare.
Weil betonar att datorsimulering kan fungera som ett läromedel genom att låta företag testa idéer och strategier i förväg. Simuleringar kan också hjälpa till att övervinna organisatorisk tröghet: experimentera med olika alternativ kan hjälpa chefer att generera bevis för att övertyga ledande befattningshavare om behovet av förändring.
Graham Hillier, planerings- och kvalitetschef för ICI:s petrokemi- och gödseldivision, säger att användningen av Weils modell har hjälpt chefer att sluta basera beslut på magkänsla. I synnerhet hoppas han att det kommer att förbättra företagets prognoser, som har tenderat att vara alltför försiktiga: Modellen har visat oss att vi tenderar att underprognoser toppar och överprognoser dalar. Vi får mönstret rätt, men förändringen är mycket större än vi förväntar oss. Genom att spela det för säkert har företaget kanske inte utnyttjat de möjligheter som finns på marknaden fullt ut.
Både organisatorisk och teknisk innovation, säger Weil, kan spela en avgörande roll för att hjälpa ett företag att bryta sig ur råvarucykeln. För företag som desperat behöver förnya sig, tillägger han, ger hans simulering ett verktyg för att minska risken för misslyckanden.