Direkt från Dell

Även i denna tid av affärsunderbarn är hans ungdomliga framgång praktiskt taget oöverträffad. Michael Dell blev nyligen 36 år gammal, och han anses redan vara en visman i frågor om affärer och teknik. Dell Computer, som han grundade vid 19 års ålder, var den bäst presterande amerikanska aktien på 1990-talet. Sedan länge föregångaren inom försäljning av persondatorer i USA, tog företaget den globala ledningen från Compaq under första kvartalet 2001 - och med 32 miljarder dollar i intäkter förra året är det större än Microsoft.

Så hur bygger man världens största PC-företag? Dell pekar på sådana gammaldags strategier som att ge människor vad de vill ha och till ett lägre pris; av den anledningen beundrar han Henry Fords och Wal-Marts Sam Waltons arbete. Men han revolutionerade också försäljningen av persondatorer, med hjälp av en direkt affärsmodell vars grundläggande principer inkluderar att ta anpassade beställningar direkt från kunder, och därigenom minska lagret och effektivisera distributionen. Den modellen skakade världen av konkurrenter som IBM, Compaq Computer och Apple Computer och förändrade för alltid verksamhetens ekonomi.

Den här historien var en del av vårt julinummer 2001

• Se resten av frågan
• Prenumerera

Trots sådana prestationer är Dells ordförande och VD fortfarande fokuserade på nästa stora sak. Nyligen, i takt med att tillväxten i PC-försäljningen avtog, övergick han till lagring och internetservrar och tog sig an sådana som Hewlett-Packard, Sun Microsystems, EMC och Cisco Systems. Technology Review-redaktören Robert Buderi träffade Dell på hans huvudkontor i Austin, TX, och frågade om företagets lysande arv av tillväxt, den pragmatiska forskningen och utvecklingen som syftar till att hålla lågan brinnande, framtidens datorer och hans förhoppningar om den nu fallande ekonomin. år har sett hans företag utstå sina första uppsägningar - mellan 4 700 och 5 700 jobb, mer än 10 procent av dess arbetsstyrka.

TR: Folk blir förbannade och hyllade av fel anledningar ibland. Vad tycker du att du har gjort som innovatör – och vad har blivit missförstått?
Dell: Människor tittar på Dell och de ser de kundvända aspekterna av den direkta affärsmodellen, en-till-en-relationerna. Vad man inte riktigt förstår är att bakom dessa relationer ligger hela värdekedjan: uppfinning, utveckling, design, tillverkning, logistik, service, leverans, försäljning. Värdet som skapas för våra kunder är en funktion av att integrera alla dessa saker.

Om du går tillbaka till dot-com-vanan för ett eller två år sedan, var det många som sa: Åh, vi vet hur vi kommer att lyckas – vi kommer att skapa en webbplats precis som dell.com, och vi kommer att vara Dell i vilken bransch som helst. Problemet med det är att Dells verksamhet inte är en webbplats. Medan vi gör halva vår verksamhet på webben, är det bara gränssnittet till detta affärssystem. Dell har lämnat in långt över tusen patent, vi har fyra eller fem tusen ingenjörer och vi spenderar 700 miljoner dollar på FoU. Och vi frågar oss hela tiden, hur kan vi optimera den uppsättning villkor vi står inför – oavsett om det är leveranskedjan, kundrelationer, tid, hastighet eller kostnad?

Kom ihåg att datorbranschen när Dell gick in i den hade en bruttomarginal på 40 procent plus. Utöver det hade du återförsäljare med marginaler på 20 till 30 procent. Så slutanvändaren betalade en ganska otrolig premie över varukostnaden för produkten. Och sedan kom Dell, och jag erkänner fullt ut att om det inte hade varit Dell skulle det ha varit någon annan, och branschens bruttomarginaler har sjunkit ganska dramatiskt. Vilket gör att delar är mycket billigare, vilket gör att branschen har vuxit mycket snabbare än den någonsin kunnat ha, vilket gör att människor har större och snabbare tillgång till teknik. Och jag tror i grunden att marknaden växte snabbare eftersom vi tvingade ett villkor att existera - och företag som inte tillförde värde tvingades gå vidare.

TR: Vad är hypen inom datoranvändning och vad är verkligt? Är datorn död?
Dell: Branschen tenderar att bli fascinerad av nya koncept och idéer - och ett av de största problemen vi ser är tekniken på jakt efter ett problem. Ta ett mycket modernt exempel. Bill Gates har pratat om surfplattor [bärbara enheter med, idealiskt, enkelheten hos en Palm Pilot men datorkraften hos en bärbar dator - och mellan de två i storlek]. Nu kanske surfplattor kommer att bli framgångsrika i år eller nästa år, kanske inte. Men idén med en surfplatta är inte ny. Pendatorindustrin var här för 10 år sedan, och det fanns mässor och företag som skapades speciellt för det. Fungerade inte, var inte redo.

Det är ett bra exempel på teknikpådriv istället för kundpådrag. Ett annat bra exempel är Internetapparaten, som fångade stor uppmärksamhet för ungefär ett år sedan. Och här igen, du hade den här fascinationen av något som är nytt - låter som en bra idé, men kanske inte är det. Så när du går tillbaka och tittar på benhögen av saker som kan ha varit - den nästan berömda kategorin av teknologier - är det en ganska stor röra.

Och det är därför vi anammar denna filosofi om tid till volym. På Dell investerar vi bara i teknik som våra kunder vill ha, snarare än att försöka gissa vad de kanske vill ha. Och vi tillverkar bara det som våra kunder ber oss göra, när de frågar oss. Dell har fem dagars lager, medan de på HP har 63 dagars lager. De har också något som kallas distributionskanal. Det är när du går till CompUSA och du tittar på hyllan och ser alla datorer staplade. De är monument över de misslyckade prognoserna om vad du inte ville köpa. Och i distributionskanalen finns det ytterligare 25 till 30 dagars lager, så du lägger till det till de 63, och du får 85, 90 dagars lager jämfört med våra fem.

Nu, vad det betyder, först och främst, är en time-to-market-fördel. Jag kan ge dig den senaste, senaste, bästa Pentium 4 och alla tillhörande operativsystem, et cetera, 85 dagar snabbare än HP. Det är också en enorm ekonomisk fördel, eftersom värdet på komponenter och tillverkningsmaterial minskar med cirka en procent per vecka. Så nätet av detta är att de alla är skruvade.

Det andra problemet med en lång återkopplingsslinga är distorsionen i signalen. Om du berättar för mig vad du vill köpa och jag hör det 90 dagar senare, när jag får signalen vill du ha något annat. Detta är ytterligare ett område där vår affärsmodell har en stor fördel.

TR: Ändå har PC-försäljningen saktat ner - ökat behovet av att hitta nya tillväxtområden. Vad var det som lockade dig till servrar och lagring?
Dell: För ungefär fem eller sex år sedan såg vi att applikationsvärlden blev allt mer servercentrerad - vi kunde inte ha förutsett internetcentrerad, men det var dit det i slutändan gick - och att mer och mer av vinsten flyttades från klienten [datorn] till servern. Vi såg också att våra konkurrenter, framför allt på den tiden Compaq, dramatiskt överdebiterade kunderna för dessa produkter.

TR: Samma sak som du hade sett på datorer?
Dell: Samma fenomen. För fem år sedan hade vi två procents marknadsandel på den amerikanska servermarknaden; Compaq hade 44 procent. Förra kvartalet [räkenskapskvartalet som slutade 31 januari 2001] hade vi 22 procent och de hade 26 procent. Vi växer fyra och en halv gånger snabbare än marknaden, samtidigt som de krymper. Snart passerar vi Compaq i USA [denna våren rapporterade Gartner Dataquest att Dell verkligen hade överträffat sin rival på den amerikanska servermarknaden], och vid det här laget är vår amerikanska serververksamhet mer än fyra gånger större än HP:s. Så vi har precis gått i helt motsatta riktningar från våra konkurrenter.

Det vi ser i lager, med våra vänner på EMC, är samma sak igen. Det finns mer av en mjukvarukomponent för lagring - i hanteringen av stora volymer och virtualiseringen av olika logiska lagringsenheter över en mängd olika heterogena serverplattformar. Men det är ingenting med dessa produkter eller teknologier som skrämmer oss. Branschen fortsätter att gå mot breda standarder, och det skapar ett verkligt dilemma för företag som försöker skapa och leda en bransch genom att upprätthålla egna plattformar och höga marginaler.

Den omisskännliga trenden här är att industri eller öppna standarder är fördelaktiga för kunderna. Om du tittar på något proprietärt datorföretag i historien, oavsett om det är Silicon Graphics, Data General, Digital, Prime eller fyll i tomrummet, är ödet nästan alltid detsamma. Deras

högre marginaler gör dem till ett främsta mål för icke-ägda konkurrenter. För i en bransch eller miljö med öppna standarder kan företag fokusera på det de är bra på och inte spendera resurser på det de inte är. Så innovation är hög, och kostnaderna är låga - och detta är utmaningen många av dessa företag har.
Vår affärsmodell är på många sätt motsatsen till den egenutvecklade datormodellen. Om våra marginaler går upp blir vi oroliga och vi undrar om vi gör allt vi kan för att leverera mer värde till våra kunder. För om vi inte är det, vet vi att någon annan kommer att göra det.

TR: Vad tror du är internets verkliga roll i vår ekonomi idag?
Dell: Grunden för alla ekonomiska system är kostnaden för transaktioner. Du har något du vill sälja, jag vill köpa det, och vad den transaktionen i slutändan kostar är kopplat till kostnaden för att kommunicera information. Internet är den senaste utvecklingen av kommunikationsteknik - oerhört kraftfullt eftersom det förbättrar informationsflödet. Så i grund och botten är det som ett stort vakuum som suger ut friktion ur ekonomin.

Och det finns ett antal företag som kan ha funnits tidigare på idén att kunden har något begränsad information, så de kommer att köpa sin produkt. Du bor med andra ord i en liten stad. Kunden har inga andra sätt att få det, det är priset. Du har inget val. Du kan inte riktigt flyga till en annan stad och få det, det är inte praktiskt. Du har inga andra informationskällor. Nu förändras allt. Så Internet kan hjälpa de företag som trivs med information, som en Dell. Företag som inte trivs med information, som trivs med brist på information, de är i fara.

TR: Dells FoU-utgifter, cirka 700 miljoner dollar, är små jämfört med Microsofts 4 miljarder dollar. De är också bara cirka 2,5 procent av intäkterna - minimala för högteknologiska företag. Oroar du dig för att du inte investerar tillräckligt?
Dell: Det är inte som kärnvapenkapplöpningen. Vi måste välja det belopp som är lämpligt för vad vi vill göra. Kan vi spendera 1,75 miljarder dollar? Absolut. Kan vi spendera 2,75 miljarder dollar? Ännu lättare. Vi skulle kunna spendera 5 miljarder dollar på FoU. Men den svårare frågan är, var är din poäng med att minska avkastningen? I en typisk, klassisk utvecklingsvärld skulle du säga, ja, vi kommer bara att knyta den här saken till intäkterna, som jag hävdar är riktigt galen. Och så vad vi inte gör här är att säga, intäkterna kommer att bli 40 miljarder dollar, och fem procent av 40 miljarder dollar är 2 miljarder dollar, så låt oss ta reda på hur vi ska spendera 2 miljarder dollar på FoU.

Istället säger vi, okej, vi vill ha dessa åttavägsservrar. Vi kommer att ha dessa lagringsprogram. Vi kommer att ha ett komplett utbud av bärbara datorer och stationära datorer och arbetsstationer. Vi kommer att ha dessa mjukvaruhanteringsverktyg. Vad kommer det att kosta oss att göra allt detta? Och om den siffran är 842 miljoner dollar, så är det budgeten. Och om vi lägger till tre saker och det går upp till $860 miljoner, eller vi tar ut fyra saker och det går till $820 miljoner, är det budgeten.

När det gäller att jämföra Dell med Microsoft ger det dig inte hela bilden. Microsoft är vår partner och vi drar nytta av det FoU-arbete de gör i operativsystem.

TR: Så du får faktiskt fördelen av deras FoU. Tågar du?
Dell : Exakt. Om du tittar på branschens ursprungliga inriktning försökte varje datorföretag att göra allt själv - sitt eget kisel, processorer, operativsystem, strömförsörjning. Digital var i branschen för att tillverka nätaggregat fram till för tre eller fyra år sedan. Nu säger du, varför vill du designa nätaggregat? Tja, det kanske är kul, eller kanske är det vad vi gjorde förra året - eller så tror vi bara att vi är bättre än någon annan. Kanske har vi fått den här sjukdomen som heter Not Invented Here.

Detta är problemet många företag hamnat i. Vårt tillvägagångssätt är mer pragmatiskt: om vi kan köpa något som är väldigt likt något vi kan skapa själva, tror vi att det kanske inte är värdefullt för oss att skapa det. Å andra sidan, om vi funderar på att skapa något som ingen annan har, är det värt att göra. Och jag kan peka på hundratals unika uppfinningar eller idéer som vi har drivit. Vi hade den första färganteckningsboken som drevs av batterier. Vi hade den första 486-maskinen att skicka. Vi hade det första systemet som levererades med EISA-bussen [Utökad industristandardarkitektur]. Just nu fortsätter vårt team för bärbara datorer att köra väldigt, väldigt hårt på storlek, vikt, trådlös integration – vi var först med att integrera trådlöst i bärbara datorer, med integrerade antenner.

TR: Har du ett centralt forskningslabb? Dessutom startade du för ungefär två år sedan Dell Ventures, som gör strategiska investeringar i nystartade företag och andra företag. Var passar det in i den här bredare bilden av hur du sammanställer forskning?

Dell: Vi har alltid haft en liten grupp som har forskat. Det har blivit en formell organisation under de senaste åren - en Dell Labs-grupp. Men det är ingen stor grupp. Deras roll är att tänka bortom produktens vägkartor, som slutar mellan 18 månader och två år ut. De har också ett teknikråd, där vi går igenom viktiga lovande områden och avgör om vi ska fortsätta forskningen inom dessa, eller om vi ska hoppa över dem och lära oss något annat. Och de experimenterar en hel del med saker. Så de leker med handdatorer och trådlöst och röst, you name it.

Dell Ventures kan också spela en betydande roll i banbrytande och testande av nya koncept, ny teknik, nya idéer. För oss är Dell inte ett ingrediensföretag; vi är ett systemföretag. Vi tillhandahåller lösningar till våra kunder. Så ta batterier som exempel. Vi har inga fabriker som tillverkar batterier. Vi har inga planer på att göra dem. Men vi vet var alla batterier är gjorda. Vi förbrukar mer än 20 procent av den globala produktionen av batterier som går in i produkter som vår och har ett väldigt litet antal människor som förstår kemin som ingår i batterier. Och om vi kände att branschen inte investerade tillräckligt, skulle batteriutveckling bli ett problem för oss.

Men istället ser vi mycket experimenterande. Och när vi till exempel ser ett företag med mycket produktionskapacitet och ett annat med mycket teknik, sätter vi ihop dem. Vi gjorde just detta med en CRT-innovation [katodstrålerör]. Vi hittade ett företag som hade en halvledarersättning som erbjöd mindre storlek, längre livslängd, minskad kostnad, bättre fokus och lägre spänningsnivåer än katoden vi hade använt. Vi investerade i företaget, och vi kopplade ihop dem med våra CRT-leverantörer för att få den här saken designad. Vi vill inte köpa företaget. Varför köpa kon när allt du vill ha är mjölken? Vi tar en bit av det företaget, ser till att den uppfinningen kommer in i våra produkter, och förmodligen våra produkter först, så vi får lite olika fördelar - och fortsätter och letar efter nästa.

TR: Vad är du mest upphetsad inför framtidens datoranvändning?
Dell: Många av de saker vi har gjort på Dell, när det gäller försörjningskedjan och samarbete och informationsflöden – integrering av dessa typer av system – har hjälpt till att demokratisera marknaden genom att få ner priserna. Att äga en persondator är nu allmänt tillgängligt.

Men branschen är egentligen väldigt mycket i sin linda. Vi har fortfarande en lång väg kvar att gå när det gäller att förbättra våra produkter och göra dem enklare att använda. I framtiden kommer det att bli lättare att koppla samman olika system och komma till nästa nivå av produktivitet – och det är väldigt, väldigt spännande. Det kommer alltid att finnas stora, underpenetrerade marknader som bara letar efter förbättrad produktivitet, oavsett ekonomiska förhållanden. Så jag har mycket optimism för produktiviteten i framtiden.

Jag är också entusiastisk över tillgång till trådlöst internet. Vi lever i en mobil värld. Människor är ständigt i rörelse, men deras grundläggande behov försvinner inte när de lämnar sina hem eller kontor. De vill vara produktiva och de vill hålla kontakten. Trådlös teknik låter dem göra det.

TR: Vilken är den största lärdomen du har lärt dig om innovation?
Dell: Att uppmuntra det och låta det hända. Om du försöker göra allt från företagets centrum fungerar det inte. Man måste bryta ner saker i fokuserade enheter som har tydliga mål, så att alla i företaget driver på för att förnya sig inom sitt specifika kundområde. Vi måste noga bestämma hur vi ska fördela våra resurser. Och vi måste tillåta ett mått av experimenterande. När du slutar experimentera är du död-för då har du inga idéer, du har inget genombrottstänkande.

För ett par år sedan kom ett av våra team in och sa att vi fick den här idén - ta med oss ​​en sekund - vi vill ta en 15-tums LCD-skärm [liquid crystal display] och sätta den i en bärbar dator. Jag sa, vad pratar du om? Det är inte en bärbar dator, det är en bärbar dator. De sa, nej, nej, det här kommer att vara en avancerad bärbar dator, och det kommer att vara 10 procent av marknaden. Nåväl, det var riskabelt, både i tekniska termer och marknadsacceptans. Skulle produkten vara för tung? Ville våra kunder verkligen ha en stor skärm på en bärbar dator? Men vi tog risken och idén blev en stor framgång. Vi har många exempel där vi har förnyat och misslyckats, men vi har fler där vi har lyckats.

TR: Vilken är din personliga roll i allt detta?
Dell: När jag ser saker som jag tycker är viktiga, kommer jag att driva på med trådlöst, till exempel, och även genom att vårda saker när de är i skunkworks-stadiet och inte nödvändigtvis har organisationens fulla stöd.

Jag är en agitator för framsteg och förändring.

Dölj