Digital transformation förändrar bankverksamhet inifrån och ut

I samarbete med Infosys

Företag inom alla branscher står inför det akuta behovet av att förändra sättet de gör affärer på, inklusive finansiella tjänster, men förändringar finns i överflöd med styrning, säkerhet och kultur. En förändring i tankesätt och perspektiv bort från hur saker alltid har gjorts är nyckeln till en framgångsrik digital transformation och för att tillhandahålla den friktionsfria kundupplevelsen som banker och andra finansiella tjänster strävar efter att erbjuda.

För att förbli konkurrenskraftiga i det vidsträckta fintech-landskapet, säger Michael Ruttledge, informationschef och chef för teknologitjänster på Citizens Financial Group, måste banker bli mer agila och ta till sig ny teknik. Han beskrev de fem pelare han har använt för att vägleda digitala transformationer hos finansiella institutioner: Den första pelaren går över till agil. Det andra är att gå över till en mer modern arkitektur. Den tredje är att fördubbla ingenjörstalangen på banken, och den fjärde är att vara effektivare och förändra den tekniska kostnadsstrukturen. Slutligen fokuserar den femte pelaren maniskt på säkerhet och tillgänglighet.

Ruttledge säger att automatisering är nyckeln till att leverera den friktionsfria upplevelse som kunderna vill ha:

När vi utvecklar dessa plattformar tittar vi på var vi kan automatisera. Vi försöker göra det friktionsfritt för våra kunder – till exempel vill vi inte att det ska ta lång tid för dem att öppna ett konto på grund av mängden information de måste ange. Finns det data vi kan fylla i i förväg? Finns det meddelanden och villkor som vi automatiskt kan dirigera till kunden, till skillnad från att de måste skicka in ett dokument med en signatur? Vi har använt mycket robotteknik. Vi använder till exempel chatbots i våra callcenter för att minska samtalsvolymen för att bli mer effektiv.

Genom att skapa rätt infrastruktur från botten och upp kunde Ruttledge hjälpa Citizens att bättre möta kundernas behov och förväntningar. Omstrukturering har också placerat banken i en bra position att dra nytta av framväxande teknologier, säger Ruttledge:

Ett annat område vi har berört i nätverksutrymmet är 5G, som är minst 10 gånger snabbare än 4G. Vi använder det nu i några av våra filialer. När en kund kommer in i filialen möts de av en filialmedlem med en iPad och de kan fylla i en ansökan tillsammans. Det var inte möjligt innan 5G-hastigheter. Ser man längre fram är blockchain ett annat område där det finns mycket lovande för framtiden. Oavsett om det är i kontrakt eller i handel, kan det faktum att det ger dig oföränderlighet när det gäller data underlätta ett antal framtida användningsfall inom finansbranschen.

Visa anteckningar och referenser

' Ditt företags digitala transformation kan inte vänta tills Covid-19 avtar ,' av Michael Ruttledge, CIO, Citizens Financial Group

Fullständig avskrift

Laurel Ruma: Från MIT Technology Review heter jag Laurel Ruma, och det här är Business Lab, programmet som hjälper företagsledare att förstå ny teknik som kommer ut från labbet och in på marknaden.

Vårt ämne idag är digital transformation och molnadoption. Företag inom alla branscher står inför det akuta behovet av att förändra sättet de gör affärer på, inklusive finansiella tjänster, men förändringar finns i överflöd med styrning, säkerhet och kultur. Två ord för dig: digitalt skifte.

Min gäst är Michael Ruttledge, informationschef och chef för teknologitjänster på Citizens Financial Group. Innan den här rollen var han grupp-CIO på American Express. Michael är en teknikledare med mer än 20 års erfarenhet av infrastruktur- och ingenjörsroller inom finansbranschen.

Det här avsnittet av Business Lab är producerat i samarbete med Infosys Cobalt.

Välkommen, Michael.

Michael Ruttledge : Tack, det är fantastiskt att vara här.

Laurel : Du gick med i Citizens Financial Group 2019. Vilka digitala transformationsläxor från din tidigare arbetsgivare kunde du tillföra Citizens, och hur prioriterade du bankens teknikstrategi därifrån?

Michael : American Express har arbetat med teknikomvandling nu i cirka 10 år. När jag kom till Citizens kunde jag ta med mig till Citizens för att påbörja den resan. Teknikomvandlingen kretsar kring fem kärnpelare. Den första pelaren går över till smidig. Det andra är att gå över till en mer modern arkitektur. Den tredje är att fördubbla ingenjörstalangen på banken, och den fjärde är att vara effektivare och förändra den tekniska kostnadsstrukturen. Slutligen fokuserar den femte pelaren maniskt på säkerhet och tillgänglighet. I grund och botten gick vi över till en Agile verksamhetsmodell.

En av lärdomarna när jag började på Citizens var att vi måste få in verksamheten i transformationsprocessen. Digital transformation är lika mycket en affärsomvandling som det är en teknikomvandling, och vi har följt det ända från början.

Laurel : Det kommer till den grad att teknik och affärer sitter vid samma bord, att fatta beslut tillsammans eftersom det ena alltid påverkar det andra.

Michael : Absolut. Och det är viktigare i en agil operativ miljö, där du har team som funderar nära tillsammans, försöker leverera kapacitet med snabbhet och iteration. Det gemensamma partnerskapet är så avgörande.

Laurel : Det måste ha varit lite av en kulturchock, men att verksamheten också inledde en galning betoning på säkerhet. Inte för att det inte fanns en tidigare, men du sätter nu bestämt en insats i marken och säger: 'Detta är vår position från och med nu.' Hittade du ett antal förändringar i organisationskulturen och hur påverkade det hur du gick tillväga?

Michael : Tidigt var vi tvungna att ta några snabba vinster. Det fanns en hel del skepsis med partnerskapet med teknologier. Det hade inte varit så lyckat. Releasen tog i genomsnitt två till tre år att komma ut på marknaden, vilket är mycket dyrt. Vi hade lagt ut mycket av vår kärntekniska muskel. Det var hos försäljare. Vi hade det inte inom kärnteamet.

Det var en stor förändring att få det stödet från verksamheten och vinna tillbaka det över tid. Vi var tvungna att visa dem att vi kunde leverera väldigt, väldigt snabbt. Och det gjorde vi. Vi tog in ny teknik. Vi gick över till en mer bygg-mot-köp-mentalitet när det kom till vår ingenjörskonst. Vi byggde komponenter. Vi automatiserade. Vi levererade mycket snabbare.

Verksamheten uppskattade det, men till din punkt var det en kulturförändring för dem också. De var inte längre beroende av hundra sidor långa dokument med alla deras krav som de kunde massera över tiden. Nu var de tvungna att iterera, och de var tvungna att tänka igenom förmågorna och agera på ett väldigt agilt sätt. Och det var en inlärningskurva. Vi kallar dem erfarenhetsägare i branschen, även om jag egentligen tror att de är kända som produktägare, men i grund och botten var det en ny roll som folk måste lära sig. Vi var tvungna att anställa de människorna och vi var tvungna att visa dem hur framgången såg ut för den rollen.

Laurel : Det här är absolut ett exempel på konceptet att varje företag är ett teknikföretag. Du sätter det på prov. För du kan inte ha två till tre år långa produktcykler. Det är omöjligt. Dina konkurrenter skulle bara äta dig levande.

Michael : Ja, absolut. I samband med konkurrensen om banker är det inte riktigt banker längre. Det är fintech-organisationer och stora teknikföretag som Google, Apple och Amazon som levererar i hastigheter vi måste konkurrera med. Så det var absolut nödvändigt att vi flyttade till en agil operativ miljö, att vi tog in nya verktyg som skulle göra det möjligt för oss att göra automatisering och leverera kod mycket snabbare än vi hade tidigare.

Laurel : Under de senaste två åren har vi alla levt genom en global pandemi. Hur reagerade era lag på det? För här är du, en ny person, en ny kraft, och sedan bygger du ett helt tekniskt team, och du bygger dem också med ett mycket specifikt perspektiv – bygg först, kanske köp senare, kanske inte alls – men dessa team måste ha motståndskraft och de måste kunna lösa problem, felsöka och förstå problem när de dyker upp.

Michael : Pandemin var intressant eftersom den kristalliserade alla på en viktig uppsättning resultat. Vi var tvungna att få 15 000 personer att arbeta hemifrån under de första veckorna av pandemin. Så det kristalliserade verkligen handlingen. Vi inrättade krigsrum. Vi distribuerade bärbara datorer i snabb takt över hela landet. Regeringen lanserade sitt betalningsskyddsprogram. Inom en vecka hade vi kapacitet igång och utnyttjade en del av vår API-infrastruktur för att kunna ge lån till våra kunder.

Det hade inte varit möjligt i den gamla miljön. I den gamla miljön skulle vi ha gått ut till en leverantör, köpt ett paket, tagit in det, testat det och implementerat. Som vi nu utvecklar kod har vi redan plattformen. Så vi bygger om ovanpå den plattformen och det är det som gör att vi kan komma ut på marknaden så snabbt.

Laurel : Och den plattformen, såväl som en modern arkitektur, måste innehålla moln, eller hur? Så det är ytterligare ett skifte, att få molntjänster i förgrunden.

Michael : Absolut. På något sätt var vi långsamma till molnresan. Det började vi bara för cirka 18 månader sedan, för två år sedan, men fördelen med det var att branschen har gått från att bygga privata moln i sina egna datacenter till att bygga offentliga moln med partners som Amazon och Microsoft.

Vi kunde hoppa över hela den, låt oss utveckla vårt eget moln och vårt eget datacenter och gå direkt till det offentliga molnet, det är dit branschen är på väg. Om du tittar på företag som Capital One är de 100 % i det offentliga molnet nu.

Så det gav oss en fördel genom att vi kunde bygga all den infrastrukturen. Och ärligt talat, det har utvecklats under de senaste fem till sju åren, långt bortom där det var tidigare. Säkerhetsnivån som tillhandahålls är mycket förbättrad. Och vi har ett koncept vi kallar ovanför linjen och under linjen. Under raden finns den säkerhet som leverantören kommer att tillhandahålla. Så det är deras datacenter. De skyddar den fysiska platsen. De ser till att det finns nätverksredundans. De ser till att det finns hårdvararedundans, etc., men det är fortfarande vår roll att se till att vi ovanför gränsen har lämpliga brandväggar och säkerhetslager på plats som skyddar kunddata som lämnar banken. Så det är ett partnerskap, men vi behöver tydligt definierade roller och ansvar, mellan leverantören och oss själva.

Laurel : När vi diskuterar det ovanför gränsen och under gränsen-konceptet, är de potentiella säkerhets- och integritetsproblemen uppenbarligen enorma för en finansiell tjänsteinstitution, som de är för alla moderna företag. Med den här molnarkitekturen, hur tog du annars upp dessa problem internt också, och hur såg meddelanden ut för dina kunder?

Michael : Visst, vi har alltid varit stolta över att sätta kunderna först. Vi låter våra kunder veta att deras data är skyddad. Och vi har lager av säkerhet. Vi använder en mängd olika övervakningsverktyg för att övervaka data – vi övervakar vem som har tillgång till den datan, var den nås, och om data skickas externt övervakar vi den för att se vilken typ av data det är och vad som lämnar våra lokaler. Så det finns otaliga kontroller där.

Vi samarbetar också med ett antal leverantörer för att förhindra cyberattacker. Vi har sofistikerad nätverksteknik på plats, så om vi till exempel får en överbelastningsattack kan vi hantera det genom att leda trafiken till leverantören.

Laurel : Hur hanterar du talangklyftan som så många företag står inför med digital transformation – övergången till molnplattformar, antagande av moderna arkitekturer samt säkerhet? Det finns bara så många människor där ute. Du nämnde autonoma operationer. Är det en del av affären?

Michael : Det är en bra fråga. Det finns definitivt ett krig om talang, och jag skulle säga att i år mer än något annat, vi känner verkligen det. Under pandemin och post-pandemin har behovet av digital transformationskompetens, behovet av datakompetens och kompetens inom säkerhet ökat fenomenalt. Vi har definitivt behövt tänka på hur vi ska behålla våra kollegor, titta på praxis vi kan införa för att behålla våra kollegor, och vi har fördubblat utbildningen.

Eftersom vi har förändrat banken när det gäller tekniklandskapet, har vi tagit in enorma mängder ny teknik, och våra ingenjörer tycker om att lära sig den nya tekniken. I själva verket, som ett exempel, hade vi 263 ingenjörer som precis registrerade sig för vår AWS-certifiering. Vi har tagit 150 av våra kollegor genom ett akademiprogram som vi skapade, vilket var ett nio veckor långt heltidsprogram där de utvecklade och släppte kod. Vi drack vår egen champagne, vill jag säga, eftersom vi utnyttjade vår egen automatiserade pipeline, vår DevSecOps-miljö och våra egna testmiljöer för att ge dem dessa färdigheter.

Det har varit en stor framgång. Vi har utvecklat över 40 märkesprogram. Och återigen har 400 individer gått igenom de här programmen där de nu är certifierade i moln, i fullstack-teknik, i data och i kryptografi.

Laurel : Det är ingen liten bedrift, speciellt under de två åren sedan du var där. Så, DevSecOps är utveckling, säkerhet och drift, som är en del av den arkitekturen för att få företag dit de behöver vara i agilt svar. Det är där många av de autonoma funktionerna kommer in. Så du måste också titta efter möjligheter inom AI och maskininlärning.

Michael : Absolut. När vi utvecklar dessa plattformar tittar vi på var vi kan automatisera. Vi försöker göra det friktionsfritt för våra kunder – till exempel vill vi inte att det ska ta lång tid för dem att öppna ett konto på grund av mängden information de måste ange. Finns det data vi kan fylla i i förväg? Finns det meddelanden och villkor som vi automatiskt kan dirigera till kunden, till skillnad från att de måste skicka in ett dokument med en signatur?

Vi har använt mycket robotteknik. Vi använder till exempel chatbots i våra callcenter för att minska samtalsvolymen för att bli mer effektiv. Vi har implementerat Robotic Process Automation (RPA) som gör att vi kan automatisera några av back-end-processerna även i våra operationsgrupper, så att de kan undvika mycket av det manuella arbete de gör idag.

Laurel : Och det här är förmodligen bara en handfull av de nya produkter som Citizens har kunnat lansera på grund av övergången till molnet. Ser du internt också möjligheter att hitta effektivitetsvinster inom företaget självt, inte bara för kunderna?

Michael : Absolut. Vi automatiserar många manuella processer. Vi har till exempel utvecklat en ny lånetjänst som gör att våra kunder kan ansöka om lån, vilket var en mycket manuell process innan som krävde många olika överlämningar, många olika kalkylblad, och vi har kunnat automatisera en mycket av den processen. Med några få klick kan man till exempel ansöka om studielån och våra kunder behöver inte gå igenom all information de har för att lägga in i systemet, men även våra verksamhetsgrupper minskar tiden de måste göra saker manuellt.

Laurel : Du nämnde tidigare att på grund av pandemin kunde medborgare skynda på vissa fördelar för kunderna, som betalningsprogrammet från den federala regeringen. Vilka andra nya produkter har Citizens kunnat lansera på grund av övergången till molnet?

Michael : Det är en bra fråga. En av lösningarna vi använde för våra Paycheck Protection Program (PPP)-lån var Salesforce. Det är en SaaS-baserad lösning i molnet, och vi har kunnat använda den för att förbättra vår leadgenerering. Om du tänker på vår bolåneverksamhet, våra bostadslåneföretag och vår bilverksamhet kan vi använda den plattformen vi utvecklade för PPP-lån för att förbättra våra försäljningsmöjligheter inom dessa områden.

Så, återigen, det är ett exempel där vi, genom att använda en plattformsstrategi, har kunnat utöka kapaciteten till andra delar av banken och återanvända några av de API:er eller byggstenar som vi kunde skapa tidigt under pandemisk.

Laurel : Salesforce är verkligen ett bra sätt att hålla reda på kunder och identifiera hur du ska skaffa dem, men jag känner att det också finns en mer aktuell historia som alla har i fickan – mobiltelefonen. Hur har banktjänster på din telefon förändrat hur alla arbetar nuförtiden?

Michael : Du har helt rätt. Förväntningen är att du kan göra allt på din telefon. Vi lanserade vårt nya mobila onlinebanksystem i januari i år, helt molnbaserat och återanvänder några av byggstenarna som vi byggt. Den har fått strålande recensioner - den fick ett betyg på 4,6 i App Store, vilket är bra.

Vi är väldigt stolta över det. Vi fortsätter att förbättra den. Och faktiskt, några av funktionerna som vi lanserade med det, utökar vi faktiskt nu till några av våra andra produkter. Vi har till exempel en produkt som heter Citizens Pay, och vi kommer att lansera mobilappen för det och använda några av samma funktioner som vi utvecklade och lanserade i januari. Vi har en digital bank och vi utvecklar mobilappen för det. Återigen kommer det att vara på samma plattform, samma ramverk som den centrala mobilappen. Att låta oss betjäna våra kunder och se till att de alltid har banken i fickan är viktigt för oss.

Laurel : Så när det gäller kundservice och hur du tror att verksamheten är nu jämfört med när du först började, vilka är några av de största konkurrensfördelarna du har sett med din digitala transformation?

Michael : En del av det täckte vi tidigare när det gäller att minska kundfriktionen. En av skönheterna med att kunna använda API:er och att kunna samarbeta med olika fintechs är att vi kan samla information från dem som vi annars hade behövt skaffa manuellt. Till exempel var en småföretagskund tvungen att skicka in sina skattedeklarationer. Nåväl, nu kan jag gå till en leverantör med deras samtycke, och jag kan ta in den informationen automatiskt så att de inte behöver skicka in det uttalandet. Samma med inkomstdata, med lämpligt samtycke från våra konsumenter kan jag gå till en databas, en leverantör, och ta in dessa uppgifter och inte behöva be dem att skicka in sin lönesumma för att bevisa att de har dessa uppgifter.

Det finns så mycket data som är tillgänglig nu i den offentliga domänen som du kan gå efter, i motsats till att manuellt antingen ange den eller skicka den – eller ännu värre, faxa in den.

Laurel : Snacka om ett säkerhetsintrång.

Michael : Ja.

Laurel : Jag måste säga, en av mina favoritnyheter är det faktum att du nu kan sätta in checkar utan kuvert. Det verkar fantastiskt för mig.

Så, en sista fråga för att ge detta ett framtidsperspektiv: vad är nästa på horisonten för finansiella institutioner, och vilken framväxande teknologi (vi berörde AI och ML lite) ser du ta en stor roll i framtiden för bankverksamhet?

Michael : Vi har skrapat på ytan med AI och ML. Det finns så mycket mer som vi kan göra i det utrymmet när datorer blir kraftfullare, eftersom lagring blir billigare, där vi kan lagra stora mängder data och vi kan gå igenom det i realtid. Jag ser att det är riktigt kraftfullt. Det finns en hel del dataströmningsteknik nu där du kan få insikter i den datan omedelbart i realtid när data kommer in. Jag ser det som en riktig gamechanger när vi går framåt i att kunna göra mycket mer realtidsanalyser, vilket jag tror är stort i kredit- och riskbeslutsutrymmet, i marknadsföringsutrymmena.

Ett annat område vi har berört i nätverksutrymmet är 5G, som är minst 10 gånger snabbare än 4G. Vi använder det nu i några av våra filialer. När en kund kommer in i filialen möts de av en filialmedlem med en iPad och de kan fylla i en ansökan tillsammans. Det var inte möjligt innan 5G-hastigheter. Ser man längre fram är blockchain ett annat område där det finns mycket lovande för framtiden. Oavsett om det är i kontrakt eller i handel, kan det faktum att det ger dig oföränderlighet när det gäller data underlätta ett antal framtida användningsfall inom finansbranschen.

Lite längre ut finns kvantdatorer. Det är något jag personligen är väldigt intresserad av. Vi är nu uppe i över hundra alnar prestanda. Jag tror att vi under de kommande två åren kommer att nå över tusen. Det förändrar verkligen spelet när det kommer till databehandling. Och återigen, några av användningsfallen kommer att vara för att bekämpa bedrägerier, och även i kreditutrymmet där du vill gå igenom mycket stora mängder data väldigt, väldigt snabbt. Det kommer också att bryta våra nuvarande krypteringsalgoritmer. Det är något ur ett hotperspektiv vi tänker på och samarbetar med vårt säkerhetsteam för att se till att vi tänker igenom vårt försvar mot det.

Laurel : Michael, tack så mycket för att du kom med oss ​​idag på vad som har varit ett fantastiskt samtal på Business Lab.

Michael : Tack.

Laurel : Det var Michael Ruttledge, informationschef på Citizens Financial Group, som jag pratade med från Cambridge, Massachusetts, hemmet för MIT och MIT Technology Review med utsikt över Charles River.

Denna podcast producerades i samarbete med Infosys Cobalt. För att lära dig mer om molnledd affärstransformation, besök technologyreview.com/thecloudhub .

Det var allt för det här avsnittet av Business Lab, jag är din värd, Laurel Ruma. Jag är chef för insikter för den anpassade publiceringsavdelningen av MIT Technology Review. Vi grundades 1899 vid Massachusetts Institute of Technology, och du kunde hitta oss i tryckt form, på webben och vid evenemang varje år runt om i världen. För mer information om oss och showen, kolla in vår hemsida på technologyreview.com.

Den här showen är tillgänglig var du än får dina poddar. Om du gillade det här avsnittet hoppas vi att du tar dig tid att betygsätta och recensera oss. Business Lab är en produktion av MIT Technology Review. Det här avsnittet producerades av Collective Next. Tack för att du lyssna.

Det här podcastavsnittet producerades av Insights, den anpassade innehållsdelen av MIT Technology Review. Den skrevs inte av MIT Technology Reviews redaktion.

Dölj