211service.com
Destinerad att köra
Chefen för Hyundai Motor America, John Krafcik, SM ’88, hjälpte till att förvandla ett en gång hånat varumärke till ett kraftpaket. 25 april 2012
Liksom miljontals andra treåriga pojkar på 1960-talet tillbringade John Krafcik timmar med att köra sina Matchbox-bilar längs imaginära mattvägar, kasta dem från klippor av kuddar och sladda dem över vinylgolv till spektakulära krascher. Men till skillnad från andra pojkar, säger Krafcik, visste han redan då att han var avsedd att arbeta inom bilindustrin. De intressanta bilarna som hans äldre bröder tog med sig hem och Bil och förare tidningen som landade på familjens tröskel varje månad höll honom fast. Allt jag någonsin har velat göra är att designa bilar, säger han.
Han fick sin önskan 2004 när han blev vice vd för produktutveckling och strategisk planering för Hyundai Motor America, där han hade ett enormt inflytande på designen av modellerna som nu finns i återförsäljarnas utställningslokaler. Men nuförtiden har han mer att göra med marknadsföring och försäljning av bilar än att designa dem. Sedan Krafcik blev VD och koncernchef 2008 har Hyundai Motor America ökat sin marknadsandel i USA från 3 procent till mer än 5 procent och har bidragit till att göra Hyundai till den femte största biltillverkaren i världen. Det blev också den första biltillverkaren att möta den federalt påtvingade bränsleekonomistandarden som kräver att nya bilparker i genomsnitt ska ha en genomsnittlig kapacitet på 35,5 miles per gallon 2016; fyra av dess modeller är nu betygsatta av EPA till mer än 40 miles per gallon för motorvägskörning.
Ett företag som en gång var bilindustrins skratt, känt för sin dåliga kvalitet och avledda konstruktioner, har blivit en stor kraft, och nu är Krafciks oro för att hålla självgodheten borta. Var ödmjuk, håll dig hungrig är hans mantra.
John Krafciks bilkarriär började 1984, när GM och Toyota öppnade ett joint venture i San Francisco Bay Area. Sedan bara ett år utanför Stanford var Krafcik den första amerikanska ingenjören som anställdes för att arbeta på fabriken där biljättarna tillverkade bilar för båda märkena. Medan han var där, besökte han andra GM- och Toyota-fabriker och började förstå skillnaderna mellan traditionell massproduktion och vad som senare skulle komma att kallas lean bilproduktion.
Två år senare planerade Krafcik att följa en av sina bröder till Wharton School i Penn för en MBA, men han hade också blivit antagen vid MIT och bestämde sig för att besöka. Det var en snuskig, grå Boston-dag, minns han nu från sitt kontor i södra Kalifornien. Det såg ut som London under Dickens-eran. När hans campusturné slutade i karriärplaceringscentret var han säker på att Wharton var hans framtid, men sedan lade han märke till ett tre gånger fem registerkort på en korktavla: Efterlyst – bilindustrianalytiker. Ring Jim Womack. Krafcik ringde. Inom en dag var han autoanalytiker för International Motor Vehicle Program (IMVP) vid MIT, och några månader senare började han sin masterexamen på Sloan.
Under de kommande fyra åren reste Krafcik världen runt och jämförde 90 fabriker i 20 länder efter deras produktivitet och den slutliga kvaliteten på deras produkter. Datan han samlade in blev hjärtat i en bok, Maskinen som förändrade världen. Tanken att en doktorand handledde den viktigaste delen av en internationell studie och satt ner med ledare och VD:ar var exceptionell, säger ingenjörssystemprofessor Dan Roos '60, SM '63, PhD '66, huvudutredare för IMVP och medförfattare av boken med Womack.
Lockelsen att designa bilar fortsatte att dra till Krafcik, så därefter övertygade han krafterna på Ford att glömma att han var en man som tillverkar och anställa honom i en nybörjartjänst för produktutveckling. När han lämnade för att ansluta sig till Hyundai 14 år senare, var han produktchef för Ford Expedition och Lincoln Navigator.
Jag kunde ana att det var en ikonoklast, säger han om den koreanska biltillverkaren. Hyundai hade redan förbättrat sin kvalitet och startat en aggressiv kampanj för att övervinna sitt kvardröjande rykte om att tillverka fula, opålitliga fordon. Krafcik visste att han kunde hjälpa till genom att designa bilar som skulle vara mer tilltalande för amerikanska köpare.
När han kom till Hyundai 2004 hade företaget redan infört en garanti på 10 år och 100 000 mil. Det var ett marknadsföringsverktyg, medger han, men det var också ett förtydligande för Hyundais ingenjörer. Garantin, tillsammans med ett krav för att åtgärda alla problem som uppstod i en bil under modellåret, förbättrade Hyundais kvalitet ytterligare.
Kunden är prioritet, inte processen, säger Krafcik, och om kunden eller marknaden säger att vi måste fixa något så gör vi det. Medan de flesta biltillverkare fryser designen på en bil så tidigt som två år innan tillverkningen börjar, har Hyundai varit känt för att göra förändringar, ofta baserat på feedback från kunder som har provat prototyper, med bara månader kvar. Krafcik själv lägger ner mycket tid på att hålla kontakten med kunder och återförsäljare. Han granskar alla skriftliga klagomål som skickas till hans kontor – de få personer som tar sig tid att skriva är vanligtvis mycket missnöjda – och interagerar med kunder via telefon, e-post och Twitter.
John kan kommunicera på alla nivåer, säger Scott Fink, ordförande för Hyundai National Dealer Council med 17 medlemmar och president för den näst största amerikanska Hyundai-återförsäljaren. Han har kommit till min återförsäljare och engagerat teknikerna, servicerådgivarna, säljarna. Han letar efter någon att berätta för honom något han inte vet. Om vi ger förslag för att förbättra produkten, tar han dem till hjärtat och arbetar för att uppnå dem.
Krafcik pressade Hyundai att sikta på att varje bil i sin serie ska leda sitt marknadssegment både vad gäller bränsleeffektivitet och design. Och när standarden för bränsleekonomin sattes 2007, som ursprungligen krävde ett flottans genomsnitt på 35 miles per gallon år 2020, var Hyundai praktiskt taget det enda företaget som inte trodde att kongressen begärde för mycket. Vi skickade ett brev och sa: 'Vi tror att vi kan göra det här, och vi tror att vi har en chans att nå dit till 2015', säger Krafcik.
Faktum är att Hyundai kom dit 2011. Nyckeln till biltillverkarens framgång var att den fokuserade på att fullända befintliga tekniker, såsom direktinsprutade gasmotorer och avancerade transmissioner, istället för att sätta sina förhoppningar på hybrider och elfordon. Krafcik lobbat också hårt i Korea för att Hyundai skulle bli först med att tappa V-6-motorn från sin mest populära mellanmodell. Att ersätta V-6 i Sonata, såväl som i Tucson, möjliggjorde designbeslut som ökade effektiviteten. Hyundai var den första biltillverkaren som åtog sig att uppnå målet att nå ett nordamerikanskt genomsnitt på 50 miles per gallon år 2025.
För att uppfylla företagets designmål uppmuntrade Krafcik den koreanska och amerikanska företagsledningen att acceptera den skulpturala designen som först dök upp i 2011 års Sonata, som – tillsammans med Elantra och Santa Fe – designades i södra Kalifornien. Det var en väldigt riskabel chansning att gå så långt i designen, säger han. Men satsningen verkar ha gett resultat: Cirka 75 procent av Sonata-köparna under 2011 års modell var nya för märket. I hela branschen har ingen modell fört fler nya ägare till ett varumärke än Sonata.
John Krafcik är en vanlig kille som i flera år kört en Accent – instegsbilen i sortimentet. (2008 uppgraderade han till en Genesis.) Han älskar energin i sitt företag och det slanka ledningsteamet som innebär att förändringar sker snabbt – i Hyundai-hastighet, som anställda säger. Och han älskar hur Hyundai stöder forskning om barncancer: sedan 1998 har Hyundai Motor America gett 43 miljoner dollar till saken genom sin ideella Hope on Wheels. 2011 donerade den 10 miljoner dollar till Orange County Children's Hospital för att finansiera ett genomforskningsinstitut för pediatrisk cancer.
Han är passionerad även om bilar, men han önskar att branschen skulle ta ledningen för att förbättra säkerheten och effektiviteten istället för att förlita sig på att regeringar sätter standarder. Vi ska inte vänta med att bli reglerade, säger han. Det här är ett galet sträckmål, men kanske ingen behöver dö i en bil. Vi vet inte hur vi ska ta oss dit, men jag garanterar dig att vi skulle hitta extraordinära sätt att minska antalet dödsfall i bilar. Jag vet att vi skulle kunna göra det – om vi alla bara kunde registrera oss för det.