Best Buy Battles Back Online

Efter att Best Buy förlorade 1,2 miljarder dollar under 2012 såg världens största konsumentelektronikåterförsäljare ut som om den var på väg mot samma avvecklade föremålsbehållare som tidigare konkurrenten Circuit City, som gick i konkurs fyra år tidigare.

Problemet var internet. Kunderna jämförde shopping och hittade lägre priser online. Ibland kollade de från en smartphone mitt i gångarna i en Best Buy-butik efter att ha dimensionerat de riktiga varorna. Analytiker förutspådde att fenomenet, kallat showrooming, kunde förstöra Best Buy.

Det var inte vad som hände - inte än i alla fall. Istället tjänar Best Buy pengar igen och aktien har tredubblats i värde. Man har lyckats reparera sina onlinebutiker och knyta sin onlinenärvaro tätare till sitt nätverk av mer än 1 400 platser, på sätt som man tror kan ha neutraliserat showroomhotet. Dess ordförande för e-handel, Scott Durchslag, hånar till och med Amazon genom att säga att butiker är världens största utställningslokal.

Best Buys vändningsinsats började efter ett styrelsedrama där dess tidigare VD och ordförande avgick. Dess nya VD, Hubert Joly, anlände i slutet av 2012 och utfärdade snabbt ett fempunktsmanifest för att förnya varumärket, känt som Renew Blue. Best Buy sålde av sina europeiska butiker, trimmade sin personal och lovade att återuppliva sin försäljning med hjälp av en strategi som kallas omnikanalshandel.

Tanken med omnikanal är att nå kunder var de än är – i en butik, online eller via deras telefoner – och använda teknik för att göra kostsamma fysiska butiker till en fördel. Ett bedrägligt enkelt steg som Best Buy tog var att lägga till en Butikshämtning-knapp i sin onlinebutik. Det visar sig att många shoppare gillar att surfa och betala online men föredrar att faktiskt hämta den TV:n själva – de hade bara inget sätt att göra det tidigare.

Som Durchslag senare berättade för investerare, när han kom till Best Buy i oktober 2012 (han hade tidigare arbetat på Expedia, resebokningssajten) var kedjans webbplats i en 10-årig tidsförskjutning. Den hade inga rekommendationer på plats, priserna matchade inte de i butiken och det tog åtta klick för att köpa något. Dess lojalitetsprogram och välkända supportteam, Geek Squad, hade sina egna databaser som inte pratade med varandra.

Det var ett problem. Cirka 25 procent av all försäljning av hemelektronik sker online. Men Best Buy hade inte hängt med. Onlineförsäljningen är fortfarande bara cirka 6 procent av dess intäkter.

Best Buy har sedan dess gjort mer än 200 ändringar i sin webbutik, säger Durchslag. Antalet klick för att göra ett köp har sänkts till tre, och nu tar Best Buy hänsyn till var folk bor, och matar upp till exempel luftkonditioneringserbjudanden till New York-bor som loggar in under en värmebölja.

Ett annat problem att fixa var att Best Buy drev sin onlinedivision och butiker separat. Durchslag säger att tidigare, om Best Buys onlinedistributionscenter var slut på en vara, skulle kunden helt enkelt få ett meddelande om slutsåld. De tappade kunderna trots att Best Buy hade liknande lager i 1 400 butiker, varav en ligger inte mer än 15 minuters bilresa från 70 procent av den amerikanska befolkningen.

Best Buy har sedan dess börjat testa om det kan öka sitt lager genom att förvandla butiker till distributionscenter. Efter att ha börjat med 50 butiker lägger den till lager från ytterligare 150 butiker till sin webbplats för 2013 års helgdagar.

Durchslag säger att återförsäljare fortfarande försöker förstå konsumenternas nya beteenden, på mobiltelefoner och online. Han säger att 40 procent av shoppare på Bestbuy.com har valt alternativet att hämta sina inköp i butiker. Ingen kunde ha förutsett det eftersom ingen hade provat det tidigare. När det kommer till omnikanalinnovation, säger Durchslag, tror jag inte att någon gör det riktigt, riktigt bra, särskilt för hemelektronik.

Dölj