Att skapa en bättre mänsklig upplevelse på jobbet börjar med tillit

I samarbete med DeloitteDigital

Tänk om chefer och ledare på företag fokuserade på ett nytt mål: att höja den mänskliga upplevelsen?

Detta paradigmskifte är något Amelia Dunlop, chief experience officer på Deloitte Digital, förespråkar. Hon och hennes team har arbetat hårt för att mäta mängden mänsklighet på arbetsplatsen – ett mått som ofta beror på hur mycket tillit som finns mellan arbetare och ledare.

Dunlops team fokuserade på fyra signaler om förtroende som ledare kan spåra: förmåga, tillförlitlighet, mänsklighet och transparens. Med hjälp av dessa fyra mätningar, som utgör Deloittes HX TrustID-lösning, kunde teamet förutsäga framtida beteenden med hög noggrannhet.

Det kan verka långsökt att mäta till synes immateriella koncept med hårda data, och Dunlop erkänner att många fortfarande är skeptiska till hennes användning av ordet kärlek när det kommer till arbete.

Det fanns en del av mig som ville vara medvetet provocerande, att säga att det faktiskt finns en roll för kärleken på arbetsplatsen. Och sättet det ansluter är att värdet kan vara antingen inneboende eller yttre. Så det finns ett yttre mått på värdet, som titlar och kampanjer, hur mycket någon får betalt eller vem som har det fantastiska hörnkontoret. Inneboende värde handlar mycket mer om hur du känner dig innan du håller en presentation, eller innan du får en jobbbefordran. Och känner du att du räcker till på en arbetsplats som ständigt utvärderar dig?

Speciellt efter pandemin hävdar Dunlop att arbetare och ledare måste anamma denna typ av kärlek och värde så att företag kan gå in i framtiden framgångsrikt.

Det är något med att humanisera ledarskap som jag har funderat mycket på. När vi som ledare är villiga att göra oss själva sårbara, att visa upp oss på ett autentiskt sätt, släppa de professionella maskerna vi alla bär, vara transparenta, visa att vi bryr oss – det är alla signaler som främjar förtroende.

Visa anteckningar och länkar

Att höja den mänskliga upplevelsen: imperativen att skapa djupa mänskliga förbindelser , Deloitte Perspectives

Att lyfta den mänskliga upplevelsen: Tre vägar till kärlek och värde på jobbet , Amelia Dunlop, Wiley, oktober 2021

Navigera i osäkerhet: beskyddaren, pragmatikern och överherren , Deloitte Digital, 30 juni 2020

HX i tider av osäkerhet , Deloitte Digital

Ett nytt mått på förtroende , Deloitte Digital

Fullständig avskrift

Från MIT Technology Review heter jag Laurel Ruma, och det här är Business Lab, programmet som hjälper företagsledare att förstå ny teknik som kommer ut från labbet och in på marknaden.

Vårt ämne idag är förtroende. Pandemin har lärt oss många svåra lektioner, men den har också fört oss tillbaka till att prata om mänsklighet på arbetsplatsen. Hur kan vi på bästa sätt skapa förtroende på arbetsplatsen för kunder och anställda? Hur mycket kostar det företag i rykte och börsvärde när de inte gör det?

Två ord för dig: mänsklig erfarenhet.

Min gäst är Amelia Dunlop. Hon är chief experience officer på Deloitte Digital och ledare för USA:s kundstrategi och tillämpad designpraxis för Deloitte Consulting LLP. Hennes kommande bok, Att lyfta den mänskliga upplevelsen: Tre vägar till kärlek och värde på jobbet , är tillgänglig nu för förbeställning; den lanseras i oktober. Amelia skriver och talar regelbundet om mänsklig erfarenhet, kreativitet, kundstrategi och förtroende. Det här avsnittet av Business Lab är producerat i samarbete med Deloitte Digital.

Laurel Ruma : Välkommen Amelia.

Amelia Dunlop : Tack för att jag fick komma.

Laurel : Jag gillar verkligen det här perspektivet av dig, och jag kommer att citera dig här: 'Vi börjar och slutar våra dagar som människor. Mitt i osäkerheten måste organisationer vidta åtgärder för att själva bli mer mänskliga. Det har verkligen varit i framkant av arbetet under pandemin.

Amelia : Absolut. Vi satte denna strävan att höja den mänskliga upplevelsen här på Deloitte Digital för cirka tre år sedan. Sedan dess har vi försökt att få det till liv och betyda något för våra anställda och för våra kunder. Vi insåg när pandemin slog till att hela den mänskliga upplevelsen förändrades i en tid av osäkerhet. Så, vi ledde lite forskning – vid den tiden, cirka 28 000 människor över hela USA. Vi insåg att det som företagen mest behövde för att komma rätt var förtroende, säkerhet och mänsklig kontakt.

Jag tyckte att det var fascinerande, Laurel, för även när vi befann oss vara mer digitalt anslutna än någonsin, var vi fortfarande i behov av den mänskliga anslutningen, som var grundad i behovet av empati, behovet av psykologisk säkerhet, behovet av autenticitet – dessa grundläggande drivkrafter för vad det innebär att höja den mänskliga upplevelsen.

Laurel : Ja. Det är lustigt hur all tid på nätet vi har spenderat, hur fantastiskt det är att faktiskt kunna vara offentligt med någon annan och till och med på jobbet; att ha den relationen personligen är verkligen något jag tror att folk har missat. Det är en sak att arbeta hemifrån, och det är en helt annan sak att inte kunna se andra människor.

Amelia : Åh, helt. Jag är definitivt en av de personer som är de extroverta, som tynar ut att spendera min dag — jag skämtar ibland, Laurel, att jag nu är en callcenteroperatör, eftersom vi alla har hörsnäckorna i och munstyckena i, och vi De lär sig med stor empati hur det är att prata med en dator 10 till 12 timmar om dagen.

Laurel : Ja. Inte ett lätt jobb. Som du nämnde, en del av att vara människa är hur mycket tillit vi har till varandra. Vi har kopplingar på jobbet mm men även med företag. Detta är en annan aspekt som har utmanats, inte bara med pandemin i år, utan med andra frågor som samhällsstörningar och till och med etisk AI. Hur viktigt är förtroende för allt detta?

Amelia : Åh herre gud. Du kan inte höja någons mänskliga erfarenhet om de inte litar på dig. Förtroende är absolut grundläggande. När vi genomförde vår forskning hittade vi några saker som var uppseendeväckande, vilket kanske inte är förvånande. Vi upptäckte att 60 % av amerikanerna inte litar på varandra för social distans. Vi upptäckte också att endast 4 % av oss litar på företag när de säger till oss att det är säkert att gå in igen, att det är säkert att gå tillbaka på flygplanet eller att det är säkert att återvända till hotellet.

Många av oss navigerar efter krav för vårt eget företag, för vår skolgång, vården och bankverksamhet. Varje gång du går in i en butik måste du ställa dig frågan: vad är protokollen för just den här butiken? Gör vi rätt för att upprätthålla säkerheten?

Laurel : Hur definierar du mänsklig erfarenhet? Är det en utveckling av kundupplevelsen?

Amelia : Jag tar den andra delen av det först, eftersom vi får den frågan mycket. Området kundupplevelse och till och med anställdas erfarenhet har funnits i decennier nu. Vad vi ville göra var att ta mer av ett människocentrerat designperspektiv. Vi vaknar inte på morgonen som kund av en särskilt grym kopp kaffe. Jag vaknade inte i morse som anställd, och det gjorde du säkert inte heller. Vi vaknar som människor. Vi dyker upp med all vår röriga mänsklighet när vi kommer till jobbet. Vad vi försöker göra är att erkänna att mer mänskligt fokus verkligen är viktigt i affärsvärlden. Definitionen av att höja den mänskliga upplevelsen handlar egentligen om att investera i människor och deras tillväxt, att erkänna deras potential genom kärlek och värde.

Laurel : Hur mäter man egentligen förtroende? Någon gång måste man kunna kvantifiera denna idé, eller hur?

Amelia : Förtroende är ett av de intressanta ämnena. Vad är det? Jag tror att uttrycket är: ‘trust is earned in drops and lost in buckets.’ Jag är inte säker på vem jag ska tillskriva det, men förtroende är verkligen lätt att förlora och verkligen svårt att vinna. Det finns mått på förtroende, förtroendebarometrar, som är väldigt bakspegelvända. Vad vi ville göra är att fråga, finns det ett sätt på vilket vi kan förutsäga förtroende? Koppla sedan det till organisationens resultat. Jag och mina kollegor bestämde oss för att göra just det med något vi kallar HX TrustID — mänsklig erfarenhet, uppenbarligen.

Vi kom fram till fyra signaler om förtroende som är ganska universella i organisationer. Den första är förmåga. Kan jag verkligen göra det jag sa att jag skulle göra i utbyte mot dina pengar eller tid? Pålitlighet: kan jag göra det konsekvent när jag säger att jag ska göra det? Mänsklighet: hur får jag dig att känna när du interagerar med mig? Sedan, transparens: hur rent och tydligt kommunicerar jag med dig om huruvida det går bra eller inte? Tillsammans förutsäger dessa fyra förtroendesignaler framtida beteenden. Vi fann att det faktiskt är 74% korrekt, vilket inom samhällsvetenskaperna är betydande.

Laurel : Att du faktiskt kan förutsäga till den grad av noggrannhet är fantastiskt, eller hur?

Amelia : Tja, anledningen till att vi kan göra det, Laurel, är att det är baserat på kunders och anställdas faktiska beteende. Det är inte baserat på vad jag säger att jag ska göra, utan på vad jag redan har gjort, och det är en förutsägelse om hur ditt framtida beteende kommer att bli.

Laurel : Vilket är viktigt när vi pratar om att företag återgår till verksamheten.

Amelia : Helt. En av de saker vi insåg är att anställda som tror att deras företag är humant, eller har ett högt humanitetspoäng, löper två och en halv gånger större risk att vara motiverade att arbeta. Det är enormt, eller hur? Särskilt nu, när vi står inför det som jag tror kärleksfullt kallas 'den stora resignationen', att mänskligheten på arbetsplatsen är så bunden till motivation.

Laurel : En human arbetsplats är inte nödvändigtvis biljardbord och oändliga snacks, eller hur?

Amelia : Håller fullständigt med.

Laurel : Det finns faktiskt en balans mellan arbete och privatliv, eller hur? Inte bara i ord, utan ledarskap som faktiskt följer det. Jag föreställer mig också generösa – eller bara vilken typ av – familjeledighet när det finns sjukdomar eller graviditeter etc. Det finns faktiskt andra mätbara, påtagliga idéer här.

Amelia : Några av de saker vi mäter i mänskligheten är saker som, i vilken utsträckning tror du att din chef faktiskt bryr sig om dig? I vilken utsträckning bryr du dig egentligen om din chef? I vilken utsträckning tror du att dina kamrater i din organisation bryr sig om dig och vice versa? Vi letar alltid efter den ömsesidiga relationen och det ömsesidiga mått på förtroende med anställda.

Laurel : Vilka av dessa fyra integrerade signaler – förmåga, tillförlitlighet, mänsklighet och transparens – är de svåraste för företag att ta till sig? Varierar det beroende på bransch?

Amelia : Jag börjar med att berätta att alla fyra spelar roll. När du har alla fyra, och en hög sammansatt poäng, är det då du är mest sannolikt att driva anställdas beteende, kundbeteende och långsiktig lojalitet. Vi har märkt i alla branscher att förmåga kan vara den högsta prediktorn för lojalitet, och det är intuitivt, eller hur? Om jag ska ge dig mina pengar eller min tid vill jag att du ska ha förmågan att på ett skickligt sätt leverera det du sa att du skulle göra. Jag ville köpa en bil, och du sålde mig en bil, eller hur?

Nästa upp är tillförlitlighet, att du gjorde det vid den tid och plats som du sa att du skulle göra. Återigen, dessa två är vettiga över branscher. Då märker vi att medmänsklighet och i vissa fall transparens kan vara svårast att få rätt. De är särskilt viktiga inom hälso- och sjukvården med patienter, uppenbarligen, men också inom resor och gästfrihet – den mänsklighet vi förväntar oss när vi dyker upp på ett hotell, när vi dyker upp på en restaurang eller någon av tjänstebranscherna, är en viktig prediktor för lojalitet.

Laurel : Det är en intressant tid att tänka på det nu, eftersom mycket av det förtroendet, som borde vara ömsesidigt, kanske inte hittas eftersom rese- och besöksnäringen också förlitar sig på att deras kunder ska ha den här typen av mänsklighet.

Amelia : Absolut. Som du sa tidigare, jag känner att vi alla är i en period då vi omförhandlar vad det innebär att bygga mänsklig kontakt. Vad innebär det att lita på? Vad innebär det att känna sig trygg? Det är en stor period av osäkerhet när vi dagligen omförhandlar dessa saker.

Laurel : Fanns det andra branscher som fick särskilt höga poäng med en av de fyra kapaciteterna?

Amelia : Jag skulle säga att tjänstebranscherna, som har en längre erfarenhet av att fokusera på saker som kundupplevelse, tenderar att få högre poäng. Vissa av de branscher som är mer produktcentrerade, mer teknikcentrerade eller mer teknikcentrerade tenderar att ha lägre poäng.

Laurel : Hur kan ett företags lönsamhet påverka ett företags lönsamhet att få tillbaka förtroendet?

Amelia : Det är den ultimata frågan. Vi kan intuitivt konstatera att förtroende är viktigt och förtroende bygger långsiktig lojalitet. En av sakerna vi märkte i vår forskning var att de företag och organisationer som hade de högsta förtroendepoängen hade dubbelt så stor risk att vara motståndskraftiga inför nedgången i förhållande till sina konkurrenter. Vi vet också att bolagen i en sektor som tenderar att ha den högsta sammansatta HX TrustID också tenderar att ha högst totalavkastning för aktieägarna. Det är korrelation. Vi kan inte bevisa kausalitet, men det finns definitivt ett intressant samband att de mest pålitliga företagen också är de mest lönsamma.

Laurel : Jag skulle kunna tänka mig att folk skulle sitta upp och vara mycket intresserade av det.

Amelia : Vi måste alla, eftersom vi alla är i branschen för att försöka skapa förtroende hos våra anställda och med kunderna vi betjänar. Förtroende är vårt rykte.

Laurel : Har du råd eller bästa praxis för företag som försöker vända den båten för att bli ett av de mycket pålitliga företagen?

Amelia : En av de saker vi gör först är att identifiera en enskild organisations faktiska förtroendepoäng, uppdelad av de fyra signalerna och sedan i förhållande till deras kamratuppsättning, för att förstå tabellinsatserna kontra vad som faktiskt skulle behöva differentieras. Sedan gräver vi ner oss lite djupare.

Till exempel, om ditt relativa humanitetspoäng är lågt, finns det specifika saker du behöver göra för att dyka upp på ett autentiskt sätt med dina anställda? Detta kopplar tillbaka till samtalet vi hade tidigare om social oro, fokus på syfte, fokus på mångfald, rättvisa och inkludering. Många organisationer tas till uppgift just nu för att visa sin mänsklighet på meningsfulla sätt över dessa ämnen.

Laurel : Absolut. Den andra aspekten av förtroende här är hur det påverkar medarbetarnas tillfredsställelse och motivation. Det måste finnas ett antal företag som faktiskt beter sig annorlunda i ljuset av pandemin.

Amelia : Några av de saker vi tittar på är, på medarbetarsidan, att 48 % av de anställda som har stort förtroende för sin arbetsgivare nästan aldrig söker externa möjligheter. Jag känner att det är värt att upprepas. Återigen, när vi tänker på rörligheten i de anställdas arbetsstyrka nuförtiden, om du skapar höga nivåer av förtroende för dina anställda, är det mycket mer sannolikt att de håller med dig, jämfört med de 66 % som inte litar på dig – de” kommer att leta efter sitt nästa jobb.

Laurel : När du har sammanfört ditt arbete, berätta mer om forskningen som ledde till din bok, Att lyfta den mänskliga upplevelsen: Tre vägar till kärlek och värde på jobbet .

Amelia : Jag antar att jag borde börja med att säga, Laurel, jag skrev den här boken för att jag behövde den. Jag behövde en bok som var lika delar huvud och hjärta, lika delar 20+-årig veteran som managementkonsult och trebarnsmamma. Jag var verkligen nyfiken på vad det innebar att dyka upp som helt mänsklig på arbetsplatsen med mitt autentiska jag. Så jag ledde en studie av 6 000 människor i USA på ämnet kärlek och värde. Vi ställde frågor som, i vilken utsträckning känner du dig värdig? I vilken utsträckning spelar det roll för dig att känna dig värdig? I vilken utsträckning känner du att du älskar dig själv? I vilken utsträckning känner du att du talar till dig själv med vänlighet? I vilken utsträckning känner du att du blir omtalad på arbetsplatsen? Vi ställde den här typen av frågor för att förstå människors upplevelse av kärlek och värde.

Uppenbarligen nördade vi över sektorer och ålder och olika demografiska indikatorer. Det vi tyckte var mest uppseendeväckande var det faktum att nio av 10 personer sa att det är viktigt för dem att känna sig värdiga, men ungefär hälften säger att de kämpar, ibland ofta eller alltid för att känna sig värdiga, särskilt när de dyker upp på jobbet. Den klyftan mellan hur mycket det betyder för oss att känna oss värdiga och hur mycket vi kämpar för att göra det är vad jag kallar värdighetsgapet. Jag skrev om det i boken.

Laurel : Varför är det i allmänhet så viktigt att hitta ett värde på jobbet?

Amelia : Min forskning för boken visade att vi [i USA] nu tillbringar mer tid på att arbeta än någon annan kultur och någon annan tid i historien. En del av uppgifterna från de oberoende arbetsorganisationerna bekräftar att arbetsdagen är längre. Vad är uttrycket? Vi arbetar inte längre hemifrån; vi bor på jobbet.

Laurel : Ja.

Amelia : Men dagarna är ännu längre, så mängden socialt kapital vi får från våra kollegor spelar ännu större roll.

Laurel : Hur skiljer du på kärlek och värde?

Amelia : Sättet jag tänker på att definiera kärlek är viktigt eftersom jag tror att vi har omedelbara tankebubblor som kommer att dyka upp när vi hör ordet kärlek, särskilt i samband med arbetet. Min definition av kärlek är anpassad från Erich Fromms bok Konsten att älska , från 1950-talet. Det är viljan att förlänga oss själva, ta hand om oss själva eller varandra, för att främja tillväxt. Det är ett tillväxttänk – att säga att jag bryr mig tillräckligt mycket om dig för att investera i din tillväxt, eller att jag bryr mig tillräckligt om mig själv för att investera i min tillväxt. Den definitionen av kärlek är relaterad till det grekiska eudaimonia , vilket är mycket mer besläktat med 'blomstrar' när vi tänker på definitionen av kärlek.

Laurel : Vilket är intressant, för om du hade försökt ta en genväg och istället sagt tillväxt och värde på arbetsplatsen, tror jag att folk skulle ha trott att du pratade om aktier och hur du får ut det mesta av en startup-upplevelse.

Amelia: Jag inser att jag inte kunde ha använt ordet 'kärlek.' Ibland sa folk, ja, varför använder du inte bara ordet omsorg? Eller finns det ett annat ord som kanske är mindre provocerande? Det var en del av mig som ville att det skulle vara medvetet provocerande, att säga att det faktiskt finns en roll för kärleken på arbetsplatsen. Sättet det ansluter till värde är att värde kan vara antingen inneboende eller yttre. Det finns yttre värdemått, som inkluderar titlar, kampanjer, hur mycket någon får betalt eller vem som har det fantastiska hörnkontoret. Inneboende värde handlar mer om hur du känner dig innan du håller en presentation, eller innan du får en jobbbefordran. Känner du att du räcker till på en arbetsplats som ständigt utvärderar dig?

Laurel : Jag gillar den spänningen eftersom jag tycker att ordet kärlek utmanade mig. Vad betyder kärlek, särskilt i vårt högt laddade rättssamhälle. Sedan kom jag till samma insikt, att du inte bara måste älska dig själv och älska dina medarbetare i den breda bemärkelsen, utan du måste älska det arbete du gör, vilket jag vet inte är enkelt för alla

Amelia : Ibland blir jag tillfrågad om exempel för att illustrera vad det innebär att älska sig själv, eller älska sina kollegor på arbetsplatsen. Har du stannat för sent eller tillbringat två timmar extra för att lära en yngre kollega hur man gör något de inte visste hur man skulle göra, eller så gav du dig tid att lyssna på någon som stod inför en utmaning på kontoret ? I dessa exempel behövde du inte ge din tid till någon av dessa människor, men du gjorde det för att du på något sätt brydde dig tillräckligt mycket om dem och deras tillväxt för att ge av din egen tid och energi.

Laurel : Kan du prata lite mer om dessa tre vägar till kärlek och värde på arbetsplatsen?

Amelia : När jag brottades med frågan om hur vi går på denna resa för att förstå kärlek och värde på arbetsplatsen, insåg jag att det först och främst är en resa för jaget. Det är för mig väldigt personligt, att förstå vad det innebär att älska mig själv och se mig själv som värdig innan jag säger eller gör något. Den andra vägen är vad jag sedan gör för att erkänna det värda och älska en annan som en kollega, som en mentor, en sponsor eller till och med en välgörare, och att tjäna som en allierad för att hjälpa dem i deras karriär. Den tredje vägen är vad du och jag kan göra för att hjälpa till att förändra systemen som vi alla deltar i, att förändra dessa system för att erkänna människors grundläggande värde.

Laurel : Det är intressant att tänka på som chef, eftersom du deltar i ditt teams tillväxt. Som ledare för en division möter du många människor. Det är intressant att tänka på att ha vart och ett av deras värde i åtanke när du pratar med dem och ta med dig själv till dessa konversationer, och även att förvänta dig den typen av svar från dem. När du har de stunderna du kan spendera med någon för att prata om sin framtid, prata om deras värde, prata om tillväxten för företaget, det är viktigt för er båda att ha en fram och tillbaka för att hjälpa till att definiera vad den vägen är.

Amelia : Jag älskar hur du karaktäriserar det, Laurel. Jag har funderat mycket på vad som händer när vi som ledare är villiga att göra oss själva sårbara, att visa upp sig på ett autentiskt sätt, släppa de professionella maskerna som vi alla bär, att vara transparenta, visa att vi bryr oss – visa upp alla dessa signaler som främjar förtroende. Jag har märkt att det finns en ömsesidig ekvation: när vi humaniserar oss själva som ledare är det mycket mer sannolikt att våra anställda humaniserar sig själva. Det är det som skapar en mer positiv mänsklig upplevelse på arbetsplatsen.

Laurel : Det har verkligen pågående effekter som du kan känna i ditt team och på hela din avdelning. Det är inte bara en droppe i dammen; det är definitivt en krusning.

Amelia : Jag tänker på det faktum att du vet när du känner dig älskad — du behöver inte förklara det eller beskriva det; det är väldigt mycket en känsla när man känner sig stöttad på arbetsplatsen, när man känner sig älskad och omhändertagen. Det är bara något du vet.

Laurel : Vi kanske redan har täckt detta, men när du har dessa principer i åtanke från din bok, hur har de gjort skillnad med ditt team och med en kund? Jag antar att alla förväntar sig att du ska gå promenaden.

Amelia : Ja. En av sakerna jag har hittat är att så fort du deklarerar strävan att höja den mänskliga upplevelsen, kommer du att få kommentarer som att den här prisöversynen inte lyfte min mänskliga upplevelse. Det sätter en hög ribba där ute, och jag är okej med det eftersom, återigen, en del av att humanisera oss själva är att erkänna att vi inte är perfekta. Vi måste inse att inte allt kommer att höja din upplevelse, till exempel ett samtal om prissättning eller ett samtal för att granska kvartalsresultaten. Med det sagt tillåter det en intentionalitet där vi frågar oss själva, vad kan vi göra för att höja upplevelsen av just detta samtal, av detta rådhus, av detta speciella möte? Jag skulle definitivt uppmuntra folk att förstå att det inte finns något sätt att höja den mänskliga upplevelsen på ett autentiskt sätt; det är viktigt att experimentera. Det är här innovatören i mig kommer ut, i att prova olika saker.

Ett av mina favoritexempel inträffade mitt under pandemin, runt januari förra året, när vi alla hade hållit på i cirka 10 månaders karantän. Jag bor i Boston, med särskilt gråa och snöiga dagar. Jag tyckte att onsdagar var svårast att kalla mig själv att gå igenom ännu en dag med Zoom. Så jag startade något som kallas glädjedagar. Onsdagar är nu glädjedagar i vårt lag. Varje onsdag skickar jag en lapp till hela min träning med saker som gav mig glädje den veckan. Sedan uppmuntrar jag teamet att skriva in det som ger dem glädje.

Det har varit ett så fantastiskt sätt att både få kontakt med vårt team som människor, men också att påminna oss själva om att vi kan odla glädje. Även om anteckningarna handlade om att odla glädje eftersom jag köpte mina barn ett paket M&M's och gav det till dem medan de gick i sin egen Zoom-skola. Det var dessa små sätt att ansluta, och dessa små sätt att påminna oss själva om att vi kan ge glädje, att vi kan göra stor skillnad för våra anställda. På klientsidan – som du säkert förstår, tror jag att klienter också är människor – är alla sätt på vilket vi kan behandla våra kunder eller klienter som människor är viktiga. Jag har definitivt haft erfarenheten där kunder i konkurrensutsatta bud eller konkurrenssituationer har berättat för oss att vi dyker upp med lika delar EQ och IQ, och det var det som gjorde skillnaden för dem.

Laurel : Det är en stor komplimang och en träning som måste genomföras i hela laget, och det gör verkligen skillnad.

Amelia : Jag gillar att säga att det är den här typen av värld jag vill leva i, eller den typen av organisation jag vill vara en del av, jag vill vara ledare för, så varför inte försöka vara en positiv inflytande för vad bättre kan se ut?

Laurel : Varför, förutom pandemin, är dessa ämnen så viktiga just nu?

Amelia : Jag tror att dessa ämnen är viktiga just nu eftersom vi ser vad jag skulle beskriva som relaterade ämnen: social oro och fokus på Me Too, mångfald och jämlikhet. Vi ser samtalen kring välmående och ämnena utbrändhet. Vi ser fokus på syfte och social rättvisa nästan som om de inte är relaterade ämnen, men ur mitt perspektiv lägger de alla till det faktum att vi kräver att organisationer ser oss som helt mänskliga, oavsett om vi är anställda eller en kund. Pandemin har precis accelererat vår önskan om större mänsklighet från de organisationer som vi ger vår tid och våra pengar till.

Laurel : Jag ligger bakom det till hundra procent. Dagens samtal har varit en glädjehöjdpunkt i min vecka, så tack så mycket, Amelia.

Amelia : Grymt bra. Jag kommer att lägga till det på min glädjelista för veckan.

Laurel : Tack, Amelia, för ett så fantastiskt, glädjefyllt samtal med mig idag. Det var Amelia Dunlop, erfarenhetschef på Deloitte Digital, som jag pratade med från Cambridge, Massachusetts, MITs hem, och MIT Technology Review, med utsikt över Charles River.

Laurel : Det var allt för det här avsnittet av Business Lab – jag är din värd, Laurel Ruma. Jag är chef för Insights, avdelningen för anpassad publicering av MIT Technology Review. Vi grundades 1899 vid Massachusetts Institute of Technology. Du kan hitta oss i tryckt form, på webben och vid evenemang varje år runt om i världen. För mer information om oss och showen, kolla in vår hemsida på technologyreview.com. Showen är tillgänglig var du än får dina poddar. Om du gillade det här avsnittet hoppas jag att du tar dig tid att betygsätta och recensera oss. Business Lab är en produktion av MIT Technology Review. Det här avsnittet producerades av Collective Next. Tack för att du lyssna.

Dölj