Att investera i människor är nyckeln till framgångsrik transformation

Tillhandahålls av Hewlett Packard Enterprise





Människor kan vara din viktigaste katalysator för digital transformation – eller det största hindret. När människorelaterade utmaningar för transformationsframsteg dyker upp är problemen vanligtvis mycket lätta att identifiera men mycket svårare att lösa.

Utmaningen är inte medvetenhet. Organisationer inser att molntransformationer är svåra och att de behöver mycket kompetent och motiverad personal för att genomföra projekten. Men de kämpar fortfarande med att bygga ut processerna för att skapa dessa staber och som ett resultat nå andra projektfokuserade mål.



Genom att hylla prestationer och innovation ofta, förstärker du förebildsbeteende och utvecklar gräsrotsmomentum för förändringsinitiativ.

Där saker och ting står

Baserat på våra engagemang med kunder har vi utvärderat företagets framsteg i kapacitet inom de åtta domäner som utgör HPE Edge to Cloud Adoption Framework .

Domänen People är den där organisationer kämpar mest för att göra framsteg, med en genomsnittlig mognad på 1,7 på en skala från 1 till 5, där poängen 3 indikerar en molnklar organisation (se figur 1).

Figur 1: Organisatorisk mognad i de åtta domänerna för användning av molndriftmodeller



Därmed inte sagt att de är dåliga arbetsgivare. De kan själva värdera anställda och sträva efter att höja sin totala talangnivå men kommer fortfarande till korta i den övergripande leveransen av talangrelaterade initiativ. De kan skapa talangutvecklingsplaner men misslyckas med att anpassa dem till molnfokuserade initiativ. Och de kan lova att göra ett bättre jobb med att bygga en talangbas men misslyckas med att träna de organisatoriska musklerna för att få det att hända.

Kampen molnfokuserade organisationer har på folkfronten kan spåras till fyra av dessa faktorer (se figur 2):

  • Attraktion och retention av talang
  • Talangaktivering
  • Kommunikation
  • Strategi och planering

Figur 2: Organisatorisk mognad i People-domänen



Medan de flesta organisationer åtminstone försöker ta itu med var och en av dessa faktorer, har många inte de medvetna planerna som behövs för att driva komplicerade molntransformationer.

Ett metodiskt tillvägagångssätt för att identifiera väldefinierade initiativ som kan implementeras i mätbara steg kan räcka långt för att ta itu med mänskliga relaterade hinder för transformationsframsteg.

Attrahera och behålla: Tävlar om specialiserade färdigheter

Börja med att attrahera och behålla talanger. I dagens konkurrensutsatta IT-miljöer är det avgörande för organisationer att attrahera den specialiserade kompetens de behöver. Alla företag tävlar om samma hybrid-, offentliga moln- och kanttalang. Men organisationer kämpar med traditionella onboarding-tekniker. Jobbsökningar och chefssökningar når ofta inte personer med rätt kompetens. Ersättningspaketen blir dyra. Geografiska krav är ofta för stela.



Över hela befolkningen av organisationer vi samarbetar med, de som släpar efter i molnmognad är helt enkelt inte effektiva när det gäller att skaffa den talang som behövs för att utföra jobbet, och de förlänger inte interna planer för att behålla den talang de har.

Däremot utvecklar ledare på folkfronten system för att hitta denna talang och upprätthålla den. De har en solid grund för prestations- och talanghantering redan på plats, och de anpassar den för att möta behoven inom nya områden som hybrid molnsäkerhet, hybridnätverk och internet of things. Kultur, lönekonkurrenskraft och icke-monetära incitament spelar en stor roll i hur effektiv en organisation är när det gäller talangidentifiering och rekryteringsframgång.

Ledande organisationer definierar nya jobbfunktioner och nya praktikområden, där spännande tillväxtmöjligheter kan användas för att konkurrera om uppmärksamheten. De attraherar talanger utanför de traditionella heltidsrollerna genom att utveckla strategiska relationer för entreprenörer, partners och andra icke-FTE-arbetare.

Ett försäkringsbolag som vi arbetade med byggde ett program för att skapa omfattande insikter om färdigheter och färdigheter i hela företaget som gjorde det möjligt för det att utveckla en risk- och successionsplan och inrikta sig på selektiva områden för att skaffa sig kunskaper om offentliga moln externt.

Talangaktivering: Modernisera träningen för att påskynda kompetensutvecklingen

När arbetsstyrkan väl är på plats måste organisationer lägga upp planer för att vässa kompetens inom viktiga områden inom IT – allt från säkerhet till infrastruktur till applikationsutveckling. Äldre butiker förlitar sig vanligtvis på passiva inlärningstekniker som kurser, webbseminarier och förinspelade utbildningar. Men de har ofta ofullständiga kurskataloger eftersom färdigheter i hybridmoln och edge utvecklas snabbt. Det betyder att de inte har de erbjudanden som är tillgängliga för att utbilda människor.

De ledande organisationerna i vår kundpopulation genererar bättre resultat genom att skapa läranderesor fokuserade på mer mätbara, aktiva lärandeåtgärder. Coaching och mentorskap är en långvarig praxis som bygger upp förtroende för organisationer som tar på sig nya uppsättningar uppgifter, plattformar och ansvarsområden. De installerar jobbrotationer inom roller och sammanhang.

De genomför också så kallade två-i-en-låda-tekniker där experter tas in från en extern partner för att arbeta tillsammans med personalen. Dessa extra händer levererar tjänster samtidigt som de utbildar personal för att hantera uppgifter relaterade till ett nytt molninitiativ – i huvudsak att fånga fisk samtidigt som de hjälper arbetarna att lära sig att fånga sin egen. En topp fem amerikanska banker som vi arbetade med använde detta tillvägagångssätt och betonade aktiv inlärningsteknik och moderna lärandeupplevelser.

Kommunikation: Att leda och kommunicera genom förändring

Vi ser en betydande variation i kommunikationsförmåga över vår kundpopulation, vilket påverkar omvandlingens effektivitet.

Omvandlingar påverkar arbetarna på olika sätt. Organisationer som visar mognad i denna förmåga använder nya plattformar, utför nya jobb, arbetar med nya scheman och rapporterar ofta inom nykonfigurerade teamstrukturer.

Där vi ser problem med kommunikation, gör organisationer ofta ett dåligt jobb med att förklara det nya landskapet och hjälpa arbetare att anpassa sig till nya förväntningar. Ledarskapets engagemang för att skapa medvetenhet och en meningsfull förståelse för förändringar som görs kommer att hjälpa till att förbereda och möjliggöra personalen för nästa faser av transformationsresan.

Organisationer med effektiva kommunikationsstrategier förstår att det är viktigt att använda kommunikation inte bara som en mekanism för att uppdatera människor om förändringar utan också för att fira individuella och teamframgångar. Detta kan göras genom interna kanaler som samarbetande kommunikationsplattformar, nyhetsbrev och interna erkännanden. Det hjälper också till att utnyttja externa kanaler som sociala medier och LinkedIn för att cirkulera framgångar.

Genom att hylla prestationer och innovation ofta, förstärker du förebildsbeteende och utvecklar gräsrotsmomentum för förändringsinitiativ.

Strategi och planering: Hantera risker och skapa flexibilitet genom successionsplanering

Trots allt arbete som organisationer gör för att behålla anställda med roller som är avgörande för omvandlingens framgång, lämnar anställda fortfarande. De kanske gör personliga val som inte har något att göra med deras åtaganden gentemot deras företag. Så, vad händer om en nyckelchef eller en grupp kritiskt viktiga programmerare väljer att ta andra jobb? Blir företagets omvandling lidande?

Bland vår kundpopulation skiljer sig ledare och eftersläpande avsevärt i hur de bedriver successionsplanering. Eftersläntrade förstår inte risken förknippad med deras mänskliga kapital, och de bygger ofta inte upp successionsplaner för att absorbera utträden från kritiska IT-roller. Och genom att inte ha denna plan kan affärs- och IT-verksamheten störas.

Det första steget för att ta itu med den här situationen är att se till att du förstår de färdigheter och kompetenser du har i dina organisationer. Förbered en riskbedömning som utvärderar påverkan på drift och affärskontinuitet om någon viktig lämnar. Från riskbedömningen kan du bygga ut en successionsplan och installera tvärutbildningsplaner för att säkerställa att kompetensnivåer inom kritiska områden backas upp inom organisationen.

Ledare går ofta ett steg längre. Avancerade organisationer med välfungerande talangplaner har en stor medvetenhet om var dessa kritiska roller finns inom nya praktikområden. De sätter upp mekanismer för att identifiera och belöna högpresterande personer inom dessa kritiska områden.

Lektioner för ledare

  • När människorelaterade utmaningar för transformation dyker upp är problemen vanligtvis mycket lätta att identifiera men mycket svårare att lösa.
  • Ett metodiskt tillvägagångssätt för att identifiera väldefinierade initiativ som kan implementeras i mätbara steg kan räcka långt för att ta itu med mänskliga relaterade hinder för transformationsframsteg.
  • Ledande organisationer attraherar talanger utanför de traditionella heltidsekvivalenta rollerna genom att utveckla strategiska relationer för entreprenörer, partners och andra icke-heltidsanställda.

När det gäller personalstrategi och planering gör ledare också ett bättre jobb med att anställa medarbetare som kan hjälpa dem att få ut det mesta av partnerresurserna. Till exempel, om en organisation flyttar arbetsbelastningar till en offentlig molnplattform som Microsoft Azure eller ett lokalt moln som HPE GreenLake, finns verktyg, applikationer och tjänster tillgängliga som kan vara till hjälp med specifika aspekter av projektet. Att anlita experter i huset kan utveckla den nödvändiga kunskapen för att skala upp ett projekt. Eller så kan det fungera på andra sätt: Att konsultera med en partner om tillgängliga tekniker och möjligheter kan informera organisationens planer på att lägga till mer specialiserad personal.

Människor driver framgångsrika transformationer

Framgångsrika affärs- och IT-transformationer kräver synkrona rörelser av många kritiska komponenter. Organisationer måste skickligt anpassa funktioner från strategi till säkerhet till data till verksamhet kring ett gemensamt mål att leverera värde genom moln och hybrid IT. Men transformationer utförs inte av funktioner. De utförs av människor. För att nå en mogen nivå i sina transformationsprojekt måste organisationer investera i processer som säkerställer att deras medarbetare klarar jobbet.

Läs originalartikeln på Enterprise.nxt .

Detta innehåll producerades av Hewlett Packard Enterprise. Den skrevs inte av MIT Technology Reviews redaktion.

Dölj